2. Функции и задачи логистики Различают два вида функций логистики: оперативные и координационные. Оперативные функции связаны с управлением движением материальных ценностей в области снабжения производства и распределения.В сфере снабжения – это управление

3. Основные понятия логистики Понятие логистической системы является главным в логистике. Сложная организационная система, состоящая из фрагментов звеньев, объединенных в одном процессе управления материальными и сопутствующими процессами, является логистической.

4. Факторы и тенденции развития логистики В промышленно развитых странах интерес к проблемам развития логистики связан с причинами экономического характера. Развитие логистики предопределили следующие факторы: повышение требований к качественным характеристикам

5. Основные принципы логистики В целях освоения логистики и ее совершенствования при некоторых фирмах создаются консультативные центры. Развитие логистики осуществляется во взаимосвязи с развитием концепции логистики и ее принципов. Важнейшее значение при разработке

9. Основные понятия информационной логистики Существенным фактором реализации мероприятий, направленных на повышение экономической позитивности производства и сбыта, по праву можно считать логистику. В деле рационализации этих структур деятельности может быть

1. Сущность и содержание производственной логистики Предприятие на современном этапе развития рассматривается в долговременной взаимосвязи с поставщиками сырья и потребителями готовой продукции, оно должно являться частью отлаженной логистической системы для

1. Цели, задачи и функции распределительной логистики Главная цель распределительной логистики – доведение товара до потребителя с минимальными издержками.Распределительная логистика представляет собой планирование и контроль над физическим перемещением материалов

4. Правила распределительной логистики Для решения стоящих перед распределительной логистикой задач необходимо придерживаться определенных правил.Во-первых, нужно отметить, что внутри распределительной логистики нет ни ресурсов, не результатов, а только вне ее.

4.1.4. KPI для подразделения Отдел продаж Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного покупателя и пр. Ниже приведен один из возможных

4.1.5. KPI для подразделения Отдел логистики Один из возможных KPI для оценки эффективности работы руководителя отдела логистики, преследующего цель - повысить прибыльность экспедиционных

4.1.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI – Процент выполнения плана по прибыли от экспедиционных услуг, %.Формула расчета: (Пр.факт./Пр.пл.) ? 100%,где Пр.факт. – фактическая прибыль от экспедиционных услуг;Пр.пл. – плановая прибыль от экспедиционных

4.2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами Основная цель применения KPI в данном случае - повысить качество обслуживания

4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел В данном случае цели – увеличение прибыли от финансовых и коммерческих операций, повышение эффективности использования активов и

4.3.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI Прибыль от экспедиционных услуг на одного работника, тыс. руб.Формула расчета: Пр.эк.усл./Nраб.,где Пр.эк.усл. – прибыль от экспедиционных услуг; Nраб. – количество работников отдела.KPI Средневзвешенное время доставки

KPI – показатель эффективности, позволяющий объективно оценить результативность выполняемых действий. Данная система применяется для оценки различных показателей (деятельности всей компании, отдельных структур, конкретных специалистов). Она выполняет не только функции контроля, но и стимулирует трудовую активность. Часто на основе KPI строится система оплаты труда. Это методика формирования переменной части зарплаты.

KPI ключевые показатели эффективности: примеры в Excel

Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение. Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Например:

1. Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
2. Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
3. Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе. Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.

Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно. Например:

1. Выполнение плана менее 80% - недопустимо.
2. Выполнение плана 100% - коэффициент 0,45.
3. Выполнение плана 100-115% - коэффициент 0,005 за каждые 5%.
4. Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
5. В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.

Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.

Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.

Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

Это примерная таблица KPI в Excel. Каждое предприятие составляет собственную (с учетом особенностей работы и системы премирования).

Матрица KPI и пример в Excel

Для оценки работников по ключевым показателям эффективности составляется матрица, или соглашение о целях. Общая форма выглядит так:

1. Ключевые показатели – критерии, по которым оценивается работа персонала. Для каждой должности они свои.
2. Веса – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Отражают приоритеты каждого ключевого показателя с учетом задач компании.
3. База – допустимое минимальное значение показателя. Ниже базового уровня – отсутствие результата.
4. Норма – плановый уровень. То, что сотрудник должен выполнять обязательно. Ниже – работник не справился со своими обязанностями.
5. Цель – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель, позволяющий улучшить результаты.
6. Факт – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI показывает уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета kpi:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера:

Коэффициент результативности – сумма произведений индексов и весов. Оценка эффективности сотрудника наглядно показана с помощью условного форматирования.

KPI — это аббревиатура от английского Key Performance Indicator. В переводе «ключевой показатель деятельности», в практике российских компаний часто используется сочетание «ключевой показатель эффективности». BSC — аббревиатура от английского Balanced Scorecard, в переводе «сбалансированный показатель».

Управление по целям (или управление по отклонениям от целей) в практике российских компаний становится стандартным инструментом реализации стратегических планов через организацию эффективной оперативной работы, гарантированно приводящей к достижению плановых показателей. Другими словами, каждой бизнес-системе, бизнес-процессу, бизнес-функции устанавливаются целевые контрольные показатели — стандарты, отклонение от которых недопустимо. Если такое отклонение возникает, то в системе должно генерироваться управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным стандартам функционирования.

Стандарты или цели управления в условиях современного бизнеса устанавливаются с применением методологии формирования системы сбалансированных показателей (BSC), а значения фактических отклонений от сбалансированных показателей и являются объективными индикаторами состояния системы (KPI).

Стратегические и нормативные KPI

KPI могут иметь стратегический или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:

• количество складов в системе (в условиях развития складской сети);
• емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);
• пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);
• себестоимость хранения и складской обработки;
• надежность функционирования.

На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества.

Нормативные KPI — это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:

• нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);
• показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);
• норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала).

Системная карта, отражающая подходы к формированию KPI для складской системы, показана ниже.

Формирование KPI складской системы:

KPI по типу склада

a) для собственных нужд

1. производственный склад

2. распределительный центр

b) оказание услуг

1. план по чистой прибыли

2. план по операционный прибыли (EBIT)

3. план по чистому CF

Значимость KPI

a) стратегический KPI

b) нормативный KPI

Способ расчета KPI

a) статистический по выработке данных

b) по всему набору данных

KPI по способу технологической обработки потоков

1. с использованием штрих-кода

2. без использования штрих-кода

b) механизированные

c) автоматизированные

Комплексный KPI

a) операционный

b) ресурсоемкость

1. отгрузка

2. приемка

3. хранение

4. контроль исполнени

Простой KPI

a) результативность

1. план по отгрузке

2. план по приемке

3. план по объему хранения

4. норматив качества (% отклонений, дошедших до потребителя)

b) эффективность

1. длительность цикла обработки

2. себестоимость обработки единицы продукции

3. себестоимость достижения целей развития

4. ресурсовооруженность

c) экономичность

1. план по затратам

2. план по инвестициям

Выбор системы KPI должен соответствовать фактическому состоянию технологической архитектуры складского комплекса и одновременно задавать вектор ее развития или качественного изменения. В таблице 1 на сведены основные KPI, рекомендуемые в практике нашей компании для использования на механизированных и автоматизированных складах.

Таблица 1

Ключевые показатели функционирования складской системы

Тщательный анализ проблем управления сложными складскими системами показывает необходимость введения в практику комплексных KPI для обеспечения сбалансированного управления. Рассмотрим простой пример, демонстрирующий преимущества комплексных KPI, которые позволяют организовывать «самонастраивающиеся» складские системы.

Пусть на складе используется нормативный KPI по выполнению заявок на отгрузку товара в виде отношения выполненных заявок к количеству поступивших заявок. В нашем примере на склад поступило 10 заявок, а выполнено по факту 9. Тогда KPI равен 0,90. Возможно это неплохой результат с позиций управления по заявкам, но нам необходимо учитывать, что компания, которую обслуживает наш склад, получает прибыль от продажи продукции и для руководства фирмы важны объемы продаж в денежном выражении. Рассмотрим стоимость наших заказов (таблица 2).

Таблица 2

Стоимость заявок

Если теперь ввести в систему KPI по отгрузке в денежных единицах, то в зависимости от того, какой заказ не был отгружен, мы получим следующие значения KPI для случаев:

• не отгружен заказ № 1 стоимостью 100 единиц, KPI = 9/109 или KPI = = 0,082 (!!!);
• не отгружен любой заказ кроме первого, KPI = 108/109 или KPI = = 0,99 (!!!)

Итак, при одном и том же значении KPI «по отгруженным заявкам» в 90% значения KPI «по отгруженным деньгам» могут составлять 8,2% или 99% в зависимости от стоимости обслуженных заказов. Предположим, что компания установила одинаковые стратегические приоритеты между объемами продаж и количеством клиентов, что в нашим случае может быть выражено комплексным KPIcomplex как среднее арифметическое образующих (базисных) KPI:

KPIcomplex = 0,5х(KPIзаявка + KPIденьги).

Для случая срыва отгрузки первого заказа комплексный KPI равен:

KPIcomplex = 0,5х(0,9 + 0,082) = 0,49.

Для случая отказа в отгрузке любого другого заказа получим:

KPIcomplex = 0,5х(0,9 + 0,99) = 0,945.

Очевидно, что введение в оценку деятельности склада комплексного KPI, учитывающего совместно операционные и финансовые показатели, позволяет мотивировать персонал склада на управление процессом отгрузок склада с учетом стоимости заказа, то есть его ценности для компании или ее клиента — таким образом, система получает элементы самоорганизации в управлении на самом низком уровне.

Примеры комплексных KPI

Развивая идею оценки складских процессов по нескольким параметрам деятельности, приведем примеры комплексных KPI, которые используются в практике нашей компании и могут оказаться полезными при «тонкой» настройке сложных складских комплексов.

1. Коэффициент комплексного клиентского сервиса за период (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах).

Применение этого показателя позволяет установить степень соответствия складской логистики требованиям сбытовых подразделений. Комплексность показателя состоит в учете работы склада не только в операционных, но и в денежных единицах, что позволяет учитывать «вес» склада при оценке результатов продаж и перспективном планировании сбыта. Расчет показателей ведется по отклонениям согласно таблице 3.

При использовании показателя комплексного клиентского сервиса можно ориентировать сотрудников склада на выполнение финансовых показателей отгрузки за счет применения весовых коэффициентов при расчете комплексного KPI. В частности, показатели отгрузок в м3, строках, единицах продукции могут иметь меньшие «веса» по отношению к «финансовому» показателю отгрузки.

2. Коэффициент сервиса приема товара за период.

Цель введения данного KPI — установить степень соответствия складской логистики требованиям закупочных подразделений. Расчет показателей ведется по отклонениям согласно таблице 4.

Таблица 3

Коэффициент комплексного клиентского сервиса

Таблица 4

Коэффициент сервиса по приему товара

Для «фокусировки» склада на наиболее стратегически важном направлении работ по приемке возможно введение «весовых» коэффициентов, позволяющих усиливать финансовые или операционные показатели приемки товара на склад.

3. Ресурсоемкость операций.

Данный показатель позволяет проводить управление эффективностью складских операций по показателю ресурсозатрат (см. таблицу 5).

Таблица 5

KPI ресурсоемкости комисионирования

Правильное формирование системы KPI для складского комплекса позволяет совмещать процессы управления качеством и стратегическим развитием посредством выбора нормативных и стратегических KPI.

Основные выводы:

• KPI складской системы формируются с целью достижения стратегических целей компании;
• KPI склада — это проекции стратегических показателей на логистическую (складскую) активность;
• комплексные КPI позволяют обеспечить управление и развитие складской системы сразу по нескольким значимым характеристикам.

Успешное внедрение KPI требует:

• детальной формализации складских бизнес-процессов;
• тщательного нормирования операций;
• развитой автоматизированной системы учета и оперативного расчета KPI;
• использования KPI для расчета.

Кирилл Толмачев

генеральный директор ООО «Концепт Лоджик», к.т.н.

Т ермин KPI уже вошел в лексикон логистиков. Это подтвердил прошедший недавно второй Украинский логистический форум, организованный компаниями Conference House, «Стратегический партнер» и др. Более того, логистики активно применяют KPI в. своей практике.

После моего доклада на форуме (он был посвящен практике применения KPI-показателей для эффективного управления запасами предприятия) из зала звучали вопросы, по которым было понятно, что мои слушатели сталкиваются с этой проблематикой ежедневно. А потому их интересуют детали использования и применения ключевых показателей деятельности логистики, а не сама концепция и методика, как это было раньше!

Основной целью использования системы KPI-показателей в логистике является мониторинг, контроль и оценка эффективности работы логистической системы в целом. Ведь ответ на вопрос о конкурентоспособности логистики на предприятии лежит именно в оценке эффективности ее работы. Причем важность оценки подчеркивается не только собственниками, директорами, руководителями предприятий, но и самим логистическим персоналом. Для менеджеров по логистике основным параметром мотивации часто служит именно эффективность, а не результативность работы. Практический инструментарий разделения и классификации KPI-показателей базируется на известной менеджерской концепции «4Е» и выглядит следующим образом.

Так как же оценить эффективность логистики с помощью KPI-показателей? Практика показывает, что можно выделить четыре направления, или этапа, процесса оценки:

• — внутренняя оценка (анализ относительной динамики ключевых показателей);
• — внешняя экспертная оценка (например, с помощью логистического аудита);
• — бенчмаркинг (с помощью предприятия-партнера по процедуре бенчмаркинга);
• — открытые отраслевые стандарты, референтные модели и данные.

Теперь подробнее об этих направлениях оценки эффективности. Внутренняя оценка, как я уже и отмечал, широко используется логистиками. Улучшение динамики логистических показателей, например, по уровню предоставляемого логистического сервиса или проценту логистических затрат в себестоимости продукции, является очевидной демонстрацией повышения эффективности работы логистического подразделения. Наиболее часто применяемый практический инструментарий во внутренней оценке носит название «каскадирование».

Что же делать, если существующая позитивная динамика логистических показателей все же не приводит к созданию устойчивого конкурентного преимущества и, возможно, логистика у конкурентов эффективнее? В таком случае обычно анализ эффективности декомпозируется на функциональные направления логистики: склад, транспорт и управление запасами. Более детальное изучение бизнес-процессов, поиск скрытой неэффективности происходит уже с помощью KPI-показателей второго уровня, количество которых не ограничивается только пятью или шестью наименованиями. Для объективного изучения ситуации и беспристрастной оценки, как показывает мой опыт, лучше приглашать внешних специалистов-консультантов и проводить с ними так называемый «логистический аудит». Процедура особенно полезна, когда функциональные эксперты дают свое заключение по отдельным логистическим направлениям. Роль руководителя подразделения логистики заключается в интеграции сделанных выводов с учетом существующих организационных требований и ограничений.

На схеме показан пример «резюме» эксперта по проведенной им процедуре оценке эффективности метода прогнозирования, применяемом на предприятии.

Эффективностью прогнозирования считаем отношение целевого показателя при фактическом методе прогнозирования к максимально возможному значению показателя для рассмотренных методов (скользящее среднее).

Э = 1,55: 1,58 = 98,26%

Проведенный логистический аудит, несомненно, даст существенное увеличение эффективности работы всех логистических процессов и выведет показатели эффективности логистики предприятия на более высокий уровень. Но тем не менее набора целевых KPI-показателей «лучшей практики» получено не будет. Такой набор показателей «для сравнения» может быть сформирован в результате проведения процедуры бенчмаркинга, например, с аналогичным предприятием из ближнего или дальнего зарубежья, не являющимся вашим прямым конкурентом. Из своей практики могу назвать опыт успешного проведения процедуры бенчмаркинга с венгерским предприятием. По бенчмаркингу логистических процессов мы контактировали также с предприятиями Германии и Дании. Обмен информацией, опытом и знаниями с предприятиями-партнерами был, конечно же, взаимовыгодным и двусторонним. В итоге каждый из участников получил четкую оценку-сравнение цифровых значений показателей эффективности, параметров логистических процессов и общую оценку эффективности логистики в целом. Методика наших совместных действий отражала пошаговую схему формирования KPI-показателей в целом.

Подобной деятельностью в отраслевых масштабах для сторонних организаций занималась российская компания Best Practice совместно с Координационным советом по логистике (г. Москва). Одной из компаний, где я работал, довелось поучаствовать в межотраслевом конкурсе, проводимом данными организациями, по лучшему управлению складскими ресурсами. За основу системы ключевых показателей брались лучшие значения параметров систем управления складскими ресурсами компаний-участников конкурса. В результате каждый из конкурсантов смог оценить как эффективность своей складской логистики в целом, по отношению к другим компаниям отрасли, так и по отдельным элементам организации склада.

Референтные модели. Оценка эффективности может быть интегрирована в ERP-систему, уже внедренную или внедряемую на предприятии. В таких известных продуктах, как SAP, Oracle, корпоративные или референтные модели основных бизнес-процессов имеют разработанную систему оценки эффективности их работы.

Возвращаясь к наверняка интересующему читателей вопросу взаимосвязи оценки эффективности работы логистики с мотивацией логистического персонала, хочу привести вариант методики формирования материальной составляющей мотивации с помощью идеологии KPI-показателей (см. таблицу).

Таким образом, мотивация строится на количестве показателей не больше пяти, чтобы материальный стимул достижения целевых показателей был весомым для менеджера по логистике. Алгоритм процесса «развесовки» показателей для мотивации логически следует из схемы 4.