Примеры KPI: изучаем, оцениваем, применяем. Мотивация коммерческого директора: что делать, если руководитель департамента работает без энтузиазма title Kpi коммерческой службы

Продолжаем серию материалов, посвященную показателям эффективности KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому в настоящей статье даются лишь минимальные пояснения, способствующие быстрому пониманию материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры KPI менеджеров не могут быть по аналогии использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

В предыдущих публикациях мы уже отмечали как бизнес-аксиому тот факт, что любая компания заинтересована в максимально эффективных продажах своей продукции. Мотивирование коммерческого блока - первое, с чего начинают оргпреобразо-вания, и последнее, чем в итоге удовлетворяются руководители предприятия, незаслуженно, но по понятным причинам (с точки зрения восприятия обывателя) обходя своим вниманием почти все остальные подразделения.

Сегодня рассмотрим функционал, цели и примеры KPI коммерческого директора (КД). Внимательный читатель сразу поймет, что речь идет о компаниях с активными продажами, а не пассивным сбытом. Активно продающие компании работают «от рынка», а не «от производства», быстрее реагируют на изменения вкуса и спроса, более динамично организуют деятельность коммерческих подразделений.

Как направить сотрудника на

При этом возможны три различных функционала коммерческого блока и, соответственно, KPI-схем для КД.

Первый вариант функционала и KPI коммерческого директора

КД - это собственно управление продажами. Такой КД-1, скорее всего, вырос из директора по продажам и приобрел гордое имя «коммерческий» не столько за счет расширения зоны своей ответственности на смежные области, сколько в связи с увеличением объемов, масштабов продаж. В территориально распределенных компаниях динамичных отраслей (например, ритейла) КД-1 зачастую возглавляет «кусты продаж» - крупные отделы продаж, состоящие из нескольких небольших отделов, каждый из которых отвечает за продажи на определенной территории. «Куст» обычно покрывает целый регион, во главе «куста» стоит свой директор по продажам, а на уровне всей компании за активность продаж отвечает КД, которому подчинены «кустовые» директора по продажам.

В этом случае главная задача КД-1 - развивать продажи, увеличивать оборот и площади покрытия деятельностью компании, вплоть до обязательного присутствия ее торговой точки компании в каждом населенном пункте Российской Федерации. Выйти на мировую значимость такая структура не даст даже при самом успешном продукте из-за предела управляемости КД, но вполне позволит охватить все основные экономические районы России.

Очевидно, в схеме КД-1 будут иметь место следующие KPI:

оборот / план продаж / прибыль;
прирост количества торговых точек за период или соответствие плану развития компании (если есть общий план);
доля новых клиентов / территориальных единиц в общем обороте;
доля просроченной дебиторской задолженности.

Второй вариант функционала и KPI КД

КД шире. По сути, КД-2 будет отвечать за всю коммерческую (а не только продажную) деятельность компании, и тогда в зону его ответственности войдут разработка и продвижение продукции. Таким образом, подразделения нового продукта, маркетинга, рекламы и PR тоже будут под управлением КД-2. Подобное расширение функционала не означает, что теперь он может спокойно вздохнуть и забыть про продажи, их развитие останется в зоне его ответственности в любом случае. Однако добавление участков приведет к появлению новых KPI в его схеме.

Так, КД-2 может иметь следующие показатели:

прибыль / план продаж / оборот;
количество эксклюзивных контрактов с поставщиками;
количество новых клиентов / территорий за период;
количество новых продуктов за период;
доля новых продуктов в структуре всех продуктов компании (лучше в денежном выражении - в виде дохода от реализации новых продуктов, а не в натуральном);
доля потенциальных клиентов, осведомленных о деятельности компании и др.

Мировая и отечественная практика

Иногда СОО переводят на русский язык как «Исполнительный директор» (ИС), но сложившаяся практика отечественных предприятий показывает, что ИС чаще занят вспомогательными процессами предприятия, выстраиванием его структуры, налаживанием основного бизнес-процесса с точки зрения управления и в гораздо меньшей степени - непосредственно коммерческой деятельностью. По сути, СОО отвечает за успешное функционирование всего бизнеса с упором на продажную составляющую. Нюансы являются настолько тонкими, что дать всеобъемлющее определение отличиям пока не представляется возможным. Российские предприятия еще только формируют свою практику рыночного управления, поэтому смесь «французского с нижегородским» в структурах будет встречаться в течение еще довольно продолжительного времени.

Третий вариант функционала и KPI КД

КД является наиболее широким. КД-3 начинает управлять всей продуктовой цепочкой - от закупок до продаж, однако директор по производству (ДП) обычно остается в подчинении у генерального директора (ГД). Отношения между КД и ДП в такой схеме строятся по принципу «заказчик (КД) - подрядчик (ДП)», а финансовый директор (ФД) в этом варианте порой попадает под управление КД. Маркетинг, PR, новый продукт тоже находятся в подчинении у КД. Таким образом, фигура КД укрупняется почти до позиции генерального директора. Кстати, из КД-3 часто вырастают ГД компаний.

На наш взгляд, финансовый блок для КД не всегда логичен, однако в силу частого знакомства с подобными структурами на практике мы постарались понять причины столь широкого функционала. Имеется гипотеза по поводу того, что такой широкий функционал КД получают в тех структурах, которые образовались из крупных международных компаний. По сути, описываемый для КД-3 функционал есть не что иное, как зона влияния СОО (Chief Operations Officer), подхватывающего всю «операци-онку», пока СЕО (Chief Executive Officer) занят вопросами стратегического управления.

Итак, в схему КД-3 входят следующие показатели:

прибыль (скорее всего, именно в выражении прибыли, а не оборота);
выполнение плана развития бизнеса (тут может быть как открытие торговых точек и территорий, так и насыщение новым продуктом в структуре продаж, и приход новых крупных клиентов - нюансы зависят от конкретных целей предприятия);
доля эксклюзивных контрактов с поставщиками и клиентами (условия маркетмейкер-ства);
финансовая устойчивость (доля собственного капитала по отношению к заемному, стоимость заемных средств, объем просроченной дебиторской задолженности, сроки погашения кассовых разрывов и прочее
в зависимости от конкретной ситуации);
рентабельность подразделений / продаж (входит в понятие прибыли, но при выстраивании процессов предприятия ее часто выносят отдельным показателем - для сосредоточения на ней усилий управленца).

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Генеральный директор может вырасти из нескольких топ-позиций:

финансового директора -тогда это будет ГД, справедливо полагающий, что деньги любят счет, умело управляющий затратами, но редко развивающий бизнес;
директора по производству - этот ГД будет до мелочей знать продукт, развивать производство и сбытовые активности;
директора по маркетингу -такой ГД будет активно браться за все новое, но не доводить начатое до конца.

ГД - экс-маркетологи обычно хороши на стартапах, но неэффективны при решении рутинных задач бизнеса, которых на практике намного больше, нежели увлекательных новшеств. Не советуем выводить на позицию ГД бывшего директора по безопасности, ибо может оказаться, что вас подстерегают одни враги, опасности и заговоры. А вот КД-3, скорее всего, будет эффективным генеральным директором в конкурентных отраслях на динамичных рынках.

14:29 8.09.2006

ВКонтакте Facebook Одноклассники

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и

В чем заключается работа коммерческого директора?

Проработав коммерческим директором во многих компаниях, я имею определенную точку зрения по данному вопросу. Вообразите, что вы поднялись по карьерной лестнице и получили должность коммерческого директора.

Вас приглашают на различные мероприятия. Вам нужно встречаться с интересными людьми. Вместе со всеми этими приятными последствиями назначения у вас появляются также определенные обязанности.

Например, вы должны сделать так, чтобы компания работала в соответствии с бизнеспланом. И, в отличие от других директоров (финансового, технического, директора по информационным технологиям), ваш успех зависит от людей, которые не находятся под вашим полным контролем, – ваш успех зависит от клиентов. Если только вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют право выбора. Настоящий коммерческий директор это понимает.

Справка:
В период с 1996 по 2003 годы Рик Мэйси жил в России и работал в таких компаниях, как «Комстар», «ПетерСтар»,«Кемеровская Мобильная Связь», «Космос ТВ». Являлся членом совета директоров компании «ПетерСтар». Был избран председателем исполнительного комитета Американской Торговой Палаты в г. Санкт-Петербурге, Россия. Вошел в тройку лучших коммерческих менеджеров на рынке телекоммуникаций в России в июне 2002 года и в двадцатку лучших российских коммерческих менеджеров в рейтинге Ассоциации Менеджеров и газеты «КоммерсантЪ». С 2003 по 2005 годы Рик Мейси отвечал за управление отделами продаж компании Harris Corporation в странах Латинской Америки и Карибского бассейна. Управлял ежегодным процессом бизнес-планирования для вышеупомянутых компаний и их дилерскими сетями в России и за рубежом. Проводил тренинги для компаний: «Ростелеком ММТ» (Москва), «Северстальмаш» (Череповец), «Вэб Плас» (Санкт-Петербург), «Скайлинк» (Москва).

Коммерческий директор знает рынок, на котором он работает, знает своих клиентов – и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов.

Также он должен разбираться в финансовых вопросах. В идеале коммерческий директор должен разбираться в отчете о прибылях и убытках, отчете о движении денежных средств и балансе компании. Знание данных вопросов не является обязательным требованием для коммерческого директора, скорее это требование для генерального или финансового директора. Почему же тогда я заговорил о финансовых вопросах? Потому что когда коммерческий директор принимает решение о цене на продукты или услуги и о дистрибуции, он должен понимать эффект, который это принесет компании и, что более важно, учредителям.

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы компании. Со мной могут поспорить, что коммерческий директор отвечает также и за прибыль компании. Но, как правило, много расходов в компании находится вне контроля коммерческого директора.

Например, несколько лет назад я работал коммерческим директором компании «Комстар». В компании технический директор принимал решение о том, сколько потратить денег на организацию телефонной сети, которая отвечала бы требованиям клиентов. Так что я думаю, что коммерческий директор в первую очередь несет ответственность за выручку.

Конечно, коммерческий директор должен быть в состоянии следить за тем, чтобы у компании появлялись новые клиенты и чтобы эти клиенты были выгодными для компании.

Таким образом, коммерческий директор может нести ответственность за заключение выгодных сделок, но не может отвечать за прибыльность компании в целом. Ответственность за прибыльность компании, на мой взгляд, лежит на генеральном директоре.

В этом году, помимо работы в тренинговой и консалтинговой компании «Академия», я являюсь генеральным директором компании Yellow Pages в России.

Недавно я попросил нашего коммерческого директора назвать 20 ключевых потенциальных клиентов, которые еще не заключили с нами контракт, но с которыми ведутся активные переговоры. Я был сильно расстроен тем, что не получил ответа на свой вопрос.

Можете не согласиться со мной, но когда я был коммерческим директором (а начинал я обычным менеджером по продажам), я считал, что коммерческий директор должен уметь встречаться с ключевыми клиентами и помогать менеджерам по продажам и развитию заключать крупные сделки и решать проблемы с ключевыми клиентами. Также коммерческий директор должен четко отражать в прогнозе продаж – в какой период времени появится новый крупный клиент.

Каким образом коммерческий директор может эффективно выполнять свою функцию по привлечению выручки в компанию? Большая часть ответа – ПРОГНОЗ ПРОДАЖ! Что такое прогноз продаж? Недостаточно отчитаться в том, что вы уже продали. Важнее отчитаться в том, что вы намерены продать.

Большинство компаний отчитываются в том, что они уже продали. Это достаточно просто. Вы смотрите контракты, заключенные за определенный период, складываете суммы по данным контрактам и получаете выручку за данный период.

Однако, если бы вы были моим коммерческим директором, я захотел бы узнать, сколько вы собираетесь продать в следующем месяце, квартале или в следующем году. Это сделать труднее, потому что необходимо заставить ваших сотрудников прогнозировать и оценивать потенциальных клиентов.

Интересно, что мы только что прошли процесс составления прогноза продаж в компании Yellow Pages. После первого недельного прогноза продаж все группы продаж перевыполнили прогнозы в среднем на 40%. Скажете, отличные результаты? Не совсем. Либо торговые агенты и менеджеры не поняли цели прогноза продаж, либо поняли и сознательно заложили в прогнозе заниженные цифры.

Случается так, что торговый представитель почти уверен, что заключит контракт с клиентом в определенное время, но не говорит об этом своему менеджеру. Затем, когда контракт заключен, он может выставить себя героем. Я думаю, что это непрофессионально.

Подумайте об этом вот с какой стороны. Каждый месяц сотрудники ожидают, что компания выплатит им заработную плату. И это разумно. Точно так же компания ожидает от своего коммерческого директора, что он скажет, сколько продаст компания в следующем месяце или в любой другой период времени.

Я уверен, что мы в нашей компании будем составлять более точные прогнозы продаж после дополнительного обучения и при наличии соответствующего менеджмента.

Создание прогноза продаж, безусловно, сложный процесс. При наличии прописанной процедуры, небольшого обучения, при помощи программы Excel и почтовой программы можно создать надежную систему составления прогноза продаж. Когда я работал коммерческим директором компании «ПетерСтар», точность прогноза продаж доходила до 95%.

Конечно, во многом роль коммерческого директора в компании зависит от размера бизнеса и типа бизнеса, в котором работает компания. Например, в течение недолгого времени я работал в подразделении компании «Северсталь». Многие клиенты компании находились в различных городах. Таким образом, мне приходилось тратить много времени на переезды, чтобы встретиться с клиентами.

Но встречи с клиентами очень важны. Помните, что если вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют возможность выбора. Хороший коммерческий директор находит баланс между временем, которое он проводит в дороге, и временем в офисе. Не забывайте, что пока вы отсутствуете в офисе, необходим компетентный заместитель, на которого можно положиться.

Мне нравится, что в России, когда я был коммерческим директором, я ходил с ключевыми клиентами в баню. Очень здорово! Это то, чего коммерческие директора в Америке никогда не поймут. Хорошо работать в России!

Также коммерческий директор должен способствовать тому, чтобы менеджеры по продажам могли работать без чрезмерного вмешательства со стороны других подразделений, выполняющих поддерживающую функцию, таких как бухгалтерия (шучу, они тоже выполняют важную функцию). Безусловно, это интересная задача!

Как коммерческий директор может эффективно управлять подотчетными ему людьми? Он дает сотрудникам четкие указания. Данные указания всегда связаны с годовым бизнес-планом. Я всегда начинаю с оргструктуры, обзора должностных инструкций моих подчиненных, а также схемы комиссионного вознаграждения. Иногда обнаруживается, что система мотивации сотрудников построена таким образом, что это невыгодно для компании. Рисуя оргструктуру, я люблю помещать клиента вверху, а директора внизу схемы.

Я очень верю в необходимость пройтись по компании. Выйдите из своего кабинета. Посмотрите, чем занимаются сотрудники. Поговорите с ними, и вы многое узнаете про ваш бизнес.

Будьте справедливы по отношению к сотрудникам. Заставляйте их рисковать. Позволяйте им ошибаться, таким образом они будут учиться. Если человек занимается коммерческой деятельностью и при этом не совершает ошибок, по-моему, это означает, что он не рискует. А бизнес – это риск.

Что такое ключевые показатели деятельности и почему они важны?

Что мне не нравится в любой организации и что мне не нравилось в школе – это субъективное отношение к людям.

Ключевые показатели деятельности, или KPIs (Key Performance Indicators. – КомДир) позволяют объективно измерять производительность ваших сотрудников. Бывший CEO компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Старина Джек знал, о чем говорил. Ведь он начинал работать в отделе продаж…

Когда я был коммерческим директором компании «ПетерСтар», крупнейшего альтернативного оператора стационарной связи Санкт-Петербурга, у меня был конфликт с нашим главным бухгалтером. Один из моих лучших менеджеров по продажам заключил крупную сделку с Центральным банком России. Компания должна была выплатить ему комиссионные. Комиссионные базировались на достижении определенных показателей KPIs (количество линий, проданных за месяц, доход, принесенный в компанию за месяц).

Показатели KPIs были четко прописаны в должностной инструкции менеджера и в схеме комиссионного вознаграждения. Кроме того, имелось четкое описание того, как рассчитывается комиссия.

Главный бухгалтер не хотела выплачивать сотруднику Валерию его комиссию. Я встретился с ней и спокойно показал ей документы, описывающие необходимые KPIs, из которых ясно следовало, что Валерий заключил эту сделку. Я спросил: «Если мы не выплатим комиссию, что будут думать другие сотрудники?».

Главный бухгалтер уступила и согласилась выплатить комиссию. Валерий получил свои комиссионные, а «ПетерСтар» приобрел еще одного прибыльного клиента.

Подумайте о KPIs с другой стороны. Скажем, в соответствии с бизнеспланом выручка компании должна составить 10 млн долл. Средняя сумма одного контракта – 50 тыс. долл. Ясно, что вам необходимо заключить контракт с 200 клиентами. Затем вам нужно убедиться, что у вас есть отдел продаж, который может эти контракты заключить.

Существует множество KPIs, из которых вы можете выбрать те, которые важны для вас.

Недавно Инвестиционный банк опубликовал отчет, в котором указано, что «Вымпелком» (торговая марка «Билайн») имеет 2800 клиентов на 1 сотрудника компании, а МТС – 1800 клиентов на 1 сотрудника. Эти данные позволяют сказать, что «Билайн» работает более эффективно.

Однако когда я работал в компании Millicom International Cellular, генеральный директор одной из дочерних компаний снизил численность сотрудников посредством создания отдельной компании. Часть сотрудников была переведена в новую компанию, а учредители увидели снижение численности персонала.

Таким образом, при отслеживании KPIs необходимо быть внимательным, а также время от времени проводить проверку существующих KPIs для того, чтобы данным показателям можно было доверять.

Рик Мэйси,

партнер ЗАО «Академия», генеральный директор компании Yellow Pages в России

При построении системы KPI для руководителей нужно учитывать несколько принципов (см. также табл. 1).

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета. Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

Предельное количество показателей

При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

50% премии, если получен показатель выше планового;
30%, если получен плановый показатель;
10%, если получен показатель ниже планового;
переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Таблица 1

Пример KPIдля топ-менеджера – Генерального Директора

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 2 ).

Таблица 2

KPI 1 директора магазина «Выполнение плана продаж»

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл. (см табл. 3 ).

Таблица 3

KPI 2 директора магазина «Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины»

KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазиндолжны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие – 2 балла (см табл. 4 ).

Таблица 4

KPI 3 директора магазина «Работа подчиненного персонала»

Пример из практики 2. KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

минимизация расходов компании;
сохранение достижений предыдущих периодов;
соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Этапы разработки системы мотивации
C целью повышения качества работы и заинтересованности руководителей высшего звена, исполнительный директор и директор по персоналу управляющей компании Группы INSOL приняли решение изменить систему оплаты труда топ-менеджеров. К таковым относятся: в управляющей компании – генеральный директор, директора по персоналу, по маркетингу, по корпоративному управлению, финансовый; на заводах – генеральные директора. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.

По настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.

1. Определение основных задач холдинга и целей системы вознаграждения.
На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в Группе INSOL автором статьи были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности генеральных директоров заводов, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у топ-менеджеров заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

2. Определение мотивационных факторов.
Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

§ недопустимый – переменная часть не выплачивается;
§ низкий – 10% премии;
§ плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
§ выше планового – 50% премии.

По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений все х интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.
Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

§ самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
§ признание в коллективе;
§ прозрачные перспективы карьерного роста;
§ имя компании (соответственно, и ее стабильность).

Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).

3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда.

Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации используется такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех топ-менеджеров холдинга. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем автором статьи была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера (см. Таблицу).

Таблица. Карта мотивации генерального директора завода * * Все показатели – условные, дабы не раскрывать закрытую информацию заводов

Цели

KPI

вес

ед. измерения

Значение

Периодичность расчета

Способ расчета

Уровень выполнения плана

Премия

Недопустимый, 0%

Низкий, 10%

Плановый, 30%

Выше планового, 50%

Фактический

1. Увеличить стоимость компании

ROCE

рубли

Плановый показатель

Ежегодно

Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE.
CE = D + S = Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активы

1000 тыс.

2000 тыс.

3000 тыс.

4000 тыс.

2000 тыс.

EBITDA

рубли

Плановый показатель

Ежегодно

Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль – Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (– Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные – Проценты полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам – Переоценка активов

1000 тыс.

2000 тыс.

3000 тыс.

4000 тыс.

3000 тыс.

2. Лидерство в отрасли по издержкам

Годовое сокращение удельных издержек (%)

Плановый показатель

Ежегодно

Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц

Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%)

Плановый показатель

Ежегодно

% отклонений за год

Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие

рубли

Плановый показатель

Ежегодно

ТН + АН,
где ТН – торговые издержки;
АН – административные издержки

1000 тыс.

900 тыс.

800 тыс.

500 тыс.

900 тыс.

3. Максимизация использования имеющихся активов

Поток свободных денежных средств

рубли

Плановый показатель

Ежегодно

Чистая прибыль минус налоги

500 тыс.

900 тыс.

2000 тыс.

3000 тыс.

2000 тыс.

Эффективность инвестиций

объем инвестиций

Плановый показатель

Ежегодно

Срок окупаемости инвестиционного проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом.
Ток Иок = сумма (Пчt | Аотчt), t = 1, где t – срок реализации проекта

<10

4. Внедрение новых технологий

Увеличение производительности

Плановый показатель

Ежегодно

Количество новых видов производимой продукции

Для примера рассчитаем размер премии генерального директора завода за год (при условии, что его заработная плата составляет 100 тыс. рублей в месяц).

Цель 1. «Увеличение стоимости компании»
По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:

100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет:
руб.

Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»
По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет:

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%. Расчет:

100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000 руб.

Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»
По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет:

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет:

100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000 руб.

Цель 4. «Внедрение новых технологий»
Премия составит 30%. Расчет:

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

Итого: премия генерального директора завода за год составит 220 тыс. рублей.

Внедрение системы мотивации

Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала разработали нормативные документы:
§ положение об оплате труда;
§ правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим этапом стало внедрение в холдинге новой системы мотивации – сначала в управляющей компании, и только потом был пробный запуск на одном из заводов. Процесс включал несколько шагов (см. Рисунок).

Рисунок. Схема введения новой системы оплаты труда

Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы в управляющей компании показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности топ-менеджеров, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, включавшей только оклад, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.

Решение начать запуск системы на Дивногорском заводе низковольтных автоматов было связанно с тем, что именно это предприятие – самое крупное в холдинге. Только после тщательного анализа эффективности нововведения и устранения недостатков (таких, как задержки в составлении отчетов о выполнении задач, а также нежелание сотрудников финансового блока заниматься дополнительной работой по расчету показателей) руководство компании дало распоряжение внедрить систему на других заводах холдинга.

Чтобы сотрудники восприняли систему органично, автором статьи была разработана особая программа подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:
§ для чего проводятся изменения в оплате труда;
§ какого результата ожидает руководство компании;
§ какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.

Пилотный проект новой системы оплаты труда на Дивногорском заводе низковольтных автоматов уже прошел стадию внедрения и достаточно успешно функционирует. В работу включена специально созданная экспертная группа (все топ-менеджеры управляющей компании), которая постоянно контролирует процесс и ежедневно обсуждает его результаты.
Таким образом, руководству компании INSOL совместно с работниками службы персонала удалось создать достаточно гибкую и динамичную премиальную систему, которая в случае изменения стратегии организации или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования.
Говоря о нематериальной мотивации руководителей, отметим, что благодаря наделению ключевых сотрудников группы INSOL максимальными полномочиями для выполнения поставленных задач, прозрачности деятельности компании, наличию возможности профессионального и личностного роста и развития каждого человека, созданию в коллективе атмосферы взаимоуважения и доверия резко возросла заинтересованность топ-менеджеров в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития предприятия.

Елена Фтиц , [email protected]
директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Группа INSOL – коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности – производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – около 2,5 тыс. человек.

Как привязать KPI топ-менеджера к стратегии.
Как добиться, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется.
Каково максимальное количество KPI для топ-менеджера.
Как сочетать личные и общие показатели KPI для директора магазина: пример из практики.

При построении системы KPI топ-менеджеров нужно учитывать несколько принципов.

Привязка KPI топ-менеджера к стратегии

Понятность KPI

Нужно четко прописать, что вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям . Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

10 принципов, которые позволят создать эффективную систему KPI

Иногда эффект KPI оказывается прямо противоположным: бюрократических процедур добавляется, менеджерам приходится тратить больше времени на администрирование, в отделе бухгалтерии или кадров растет штат, компания несет расходы на программы для автоматизации - становится только хуже. Чтобы не встретиться с такой проблемой, соблюдайте принципы, которые влияют на эффективность системы вознаграждения.

О принципах эффективной системы KPI читайте в статье электронного журнала «Генеральный директор».