Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.
Опыт компании MarksMan показывает, что специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.
Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствуют, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.
Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, - одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно, руководитель теряет самое ценное - собственное время - на объяснение очевидных фактов.
Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата - это потерянная прибыль.
Продажи - это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс - это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или - в самом плохом случае - с клиентом.
Умение продавать - это прежде всего умение понимать своего покупателя, создавать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративных продаж). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.
Знания: — Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.д.
Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.
Мотивация: Менеджер по продажам - это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация — % с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.
Таблица: Компетенции менеджера по продажам
| Компетенция | Основные проявления в действии | Возможные вопросы |
|---|---|---|
| Инициативность
Действия, нацеленные на достижение результата; действие для достижения результата более высокого, чем требуется; проактивность |
Быстро отвечает Предпринимает самостоятельные действия Делает больше, чем требуется |
Приведите пример того, когда вы сделали больше, чем от вас ожидали на вашей текущей работе в _____________ Какие шаги вы предприняли для того, чтобы улучшить вашу работу или развить навыки? Приведите пример этого Каково ваше основное достижение в __________? Что вы предприняли для того, чтобы достичь этого? |
| Способность продавать/ убедительность
Использование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентом |
Задает вопросы и перефразирует
Действует в соответствии со своей стратегией Достигает взаимопонимания Демонстрирует способность Добивается приверженности |
Какова одна из лучших идей, которую вы представили, но не смогли продать менеджеру/супервайзеру/лидеру группы/коллеге/клиенту? Что вы использовали в этом процессе? Что не было успешным? Приведите пример, когда вам удалось достичь такой договоренности с клиентом, которая серьезно повысила использование вашего продукта или услуги. Что вы сделали? На каком уровне в организации клиента обычно находится ваша аудитория? Как часто вы продаете этому уровню? Какой самый высокий уровень иерархии, которому вам удалось что-нибудь продать? Расскажите мне |
| Устойчивость к стрессу
Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации |
Сфокусирован
Поддерживает отношения Эффективно справляется со стрессом |
Бывало ли, что вы сталкивались с этическим конфликтом или конфликтом ценностей на вашей работе? Приведите пример, когда это с вами случилось. Как вы отреагировали? Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели? У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали? |
| Коммуникации
Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе |
Выражается ясно и точно
Может впитывать новую информацию без труда Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе Информирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (имейл, телефон, письмо, личный разговор) Пишет понятно о сложных вещах |
Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации? Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам? Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки |
| Ориентация на клиента
Помощь другим в достижении их целей |
Хорошо общается с клиентами
Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами Постоянно старается удовлетворить клиентов Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов |
Что такое для вас сложный клиент? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с клиентом, который был труднее других? Расскажите, пожалуйста, как вы общались с ним / ней? Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали? Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось? |
Компетенции персонала придуманы для того чтобы при подборе персонала, ориентироваться на конкретные личностные особенности кандидата. Когда вы нанимаете сотрудника на работу очень важно чтобы он мог с ней справляться и не уволился через несколько месяцев. Для этого вы должны четко понимать какой кандидат вам нужен, важно определиться не только с профессиональными знаниями и навыками, но и с личностными компетенциями. Для этого часто используется .
Что такое компетенции
– это совокупность знаний, умений и навыков, которые сотрудник проявляет в процессе работы. Важно понимать, что компетенцией мы будем считать не просто то что сотрудник, умеет делать, а то что он делает. Делает значит демонстрирует компетенцию в жизненной ситуации.
В этом на самом деле и состоит вся сложность подбора персонала в целом и определения компетенций в частности. К примеру, подбираете вы продавца, и вы понимаете, что вам необходим сотрудник обладающий такой компетенцией как доброжелательность. Ведь очень важно чтобы сотрудник не хамил покупателям и терпеливо их выслушивал. Но вот как распознать наличие данной компетенции у продавца? Если спросить напрямую, то никто никогда не скажет, что он недоброжелателен, да и на собеседовании как правило кандидаты играют роль.
То есть мы сталкиваемся с ситуацией что нам важно определить применяет ли человек важные для вас компетенции в рабочих условиях. Определить это возможно только с имитировав условия, в которых продавец должен проявить необходимые компетенции. Такая оценка называется , но проводить её на собеседовании не представляется возможным.
Как определить компетенции продавца
На собеседовании у рекрутера или руководителя есть не так много времени чтобы выявить наличие компетенций у продавца. Поэтому очень важно подготовиться качественно к собеседованию. Прежде всего вы должны составить перечень компетенций, которые вы хотите видеть в кандидате, после этого необходимо придумать какими вопросами вы можете заставить соискателя применить, нужную вам компетенцию. Проще всего придумать несколько кейсов, нацеленных на то чтобы посмотреть, как кандидат справится с поставленной задачей. Очень часто . Это не сложное задание помогает определить наличие таких компетенций как находчивость, коммуникабельность и предприимчивость. А также оценить на сколько кандидат владеет техникой продаж.
Вот некоторые примеры кейсов, которые можно дать кандидату при собеседовании на должность продавца:
- Успокоить покупателя. Клиенту не доставляют технику 2 недели, из-за ошибки вашего коллеги. Ваша задача поговорить с клиентом, успокоить его и убедить не расторгать договор купли продажи.
- Как работать с клиентами. К вам одновременно обратилось два клиента, один готов сразу оформить мелкий заказ, и очень торопиться, а другой хочет купить дорогой товар и ему требуется грамотная консультация. Ваши действия.
- Попросите продавца продолжить фразы:
- Главное в продаже это…
- В работе с клиентом это…
- Главное в продавце это…
- Успех сделки это…
- Ответственность это…
- Успех в презентации определяется …
- Вы остались в магазине за старшего, у вас в распоряжении 2 продавца и кладовщик. Вечером приходит большая машина, с товаром которую необходимо принять, покупателей полный зал, а кладовщик один не справится с задачей. Как вы поступите, помощи и совета попросить не у кого.
Для того чтобы оценить компетенции продавца, вам необходимо придумать похожие кейсы. Главное понимать, что вам нужно смотреть именно на поведение кандидата.
Может и хочет
К сожалению, многие способные люде не добиваются успеха только потому что они не хотят его добиться. Часто сталкиваюсь с ситуацией, когда кандидат на собеседовании отлично себя проявил, но в работе не блещет. Это может происходить из-за того, что может, но просто не хочет.
Поэтому при выявлении компетенций очень важно понять хочет ли кандидат их применять. В продажи часто приходят люди, которые рассматривают эту работу как временную и не хотят напрягаться изначально, особенно студенты.
Поэтому старайтесь находить сотрудников, которым нравится эта работа и именно нравится проявлять нужные вам компетенции. Это самый надежный способ набирать таких людей, которые будут стараться развивать необходимые для вас компетенции.
"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2009, N 1
Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании. Автор статьи показывает, как на практике можно выявить ключевые компетенции продавцов.
В наше время жесткой конкуренции многие компании, работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу - чем больше, тем лучше, в надежде, что выживет сильнейший. Бывает, что в куче песка находятся настоящие бриллианты, но это происходит по воле случая. Казалось бы, кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то загадочным причинам не приносят компании прибыль. И, напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.
В чем же дело? И можно ли сделать так, чтобы количество наконец-то переросло в качество, а эффективность подбора зависела не от случая, а от объективных и понятных факторов?
Рассмотрим решение этой проблемы на примере одной торгово-производственной компании.
В чем проблема?
В компании возникла следующая проблема: в отделе продаж оказался высокий процент увольнения сотрудников уже в первые месяцы и даже недели работы. Это происходило по двум причинам.
1. Сотрудники увольнялись сами, т.к. не могли выполнить планы продаж.
2. Сотрудников увольняло руководство компании, т.к. они не могли выполнить планы продаж.
Также руководство компании обратило внимание на то, что на работу принимается много сотрудников, совершенно не способных к продажам, которые, даже пройдя предварительное обучение, впоследствии покидают компанию. Получалось, что при равных входных условиях и одинаковом обучении одни сотрудники успешно справлялись с работой, а другие нет.
Перед консультантами была поставлена задача по изменению политики отбора продавцов компании. Необходимо было найти методы, позволяющие на этапе подбора и адаптации отсекать кандидатов, неспособных быть успешными менеджерами по продажам, с целью минимизации расходов и потерь компании.
Для выполнения этой задачи следовало:
1. Прояснить критерии, по которым осуществляется подбор.
2. Проанализировать инструменты, которые используются для подбора, с точки зрения их эффективности.
3. Определить причины эффективности менеджеров по продажам и создать портрет успешного менеджера.
4. На основании выявленных критериев успешности сделать проект профилей компетенций для подбора и оценки персонала, подобрать инструменты, помогающие выявить необходимые компетенции на этапе подбора.
Было решено проанализировать существующую систему подбора с точки зрения влияния компетенций, выявляемых при подборе на результат продаж, и, с другой стороны, проанализировать деятельность успешных продавцов и выделить факторы, влияющие на выполнение планов продаж. Основываясь на полученных данных, планировалось создать систему подбора, способную выявлять потенциально успешных продавцов уже на первых этапах.
Анализ существующей системы подбора и отбора
В результате исследования существующей системы подбора была выявлена такая проблема, как размытость критериев подбора. Было отмечено, что заявка, по которой сотрудники по подбору персонала осуществляют отбор кандидатов, дает формальные критерии подбора, которые определяют пол, возраст, образование и наличие таких способностей, как коммуникабельность, аналитические способности, целеустремленность и желание строить карьеру в продажах. При таком подходе успех рекрутмента напрямую зависит от специалиста, проводящего собеседование, от его личного понимания заданных критериев, понимания бизнеса компании, интуиции и случая.
Например, аналитические способности специалисты по подбору понимают, как умение правильно решать математические задачи. Исходя из этого, выбираются инструменты выявления данной способности: задачки, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет.
Рассмотрим, как на самом деле проявляется данное качество в работе специалиста по продажам. Из технологии работы следует, что менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей. Так, менеджеру приходится и необходимо:
Рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании;
Разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их возврату;
Отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами;
Раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения;
Собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и предоставлять руководству.
Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей, был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж. Но значение он имеет совершенно другое, чем способность решать математические задачи. Учитывая вышесказанное, можно определить данный критерий так: "Умение находить источники получения информации, анализировать факты и явления, выделять главное, своевременно практически применять полученную информацию".
Этот пример показывает, что одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявления для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки.
Таким образом, становятся очевидными:
Минусы "размытого" подхода, т.е. у новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены;
Результат такого подхода, когда кандидаты не справляются с работой, потому что не обладают необходимыми данными. Как только они сталкиваются с практикой и первыми трудностями, энтузиазм их снижается и они увольняются. В компанию постоянно идет поток неподходящих для данной работы кандидатов, на которых тратятся средства и время;
Решение - выявить и описать ключевые компетенции менеджеров по продажам, напрямую влияющие на результат продажи.
Этапы работы и методы исследования
Основным инструментом исследования стала оценка персонала. Для проектирования оценочного центра и дальнейшего применения полученных данных для обучения нужно пройти следующие этапы:
Анализ бизнес-ситуации;
Функциональный анализ работы успешных менеджеров, который включает в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;
Анализ организационной культуры;
Разработку профиля компетенций менеджера по продажам;
Подбор инструментов для оценки персонала;
Сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;
Сравнение результатов лучших менеджеров с результатами остальной группы сотрудников;
Определение компетенций, влияющих на результат продажи, и утверждение профиля менеджера по продажам;
Разработку программ обучения в соответствии с новым профилем.
Рассмотрим методы исследования.
1. Анализ бизнес-ситуации.
Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить оптимальную технологию продажи данного продукта, а также какие навыки, способности и знания необходимы менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов работы.
2. Анализ работы.
Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:
Определения критериев успешного выполнения работы;
Выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;
Выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.
Источниками информации для анализа служат нормативные документы, например должностная инструкция. Но недостаток существующих инструкций заключается в том, что это официальный документ, в котором не полностью отражаются все должностные связи. Каждое из описанных в инструкции действий совершается определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только то, что именно делают специалисты, но и каким образом они добиваются результата. Поскольку вряд ли у всех это происходит одинаково, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью. Интервью проводилось как с успешными специалистами, так и с руководителями отделов продаж. Было важно выявить именно модель успешного поведения.
Однако необходимо отметить, что особенности организационной культуры предъявляют свои требования к сотрудникам.
3. Анализ организационной культуры.
Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования организации и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.
4. Выявление ключевых компетенций.
В результате исследований были установлены компетенции, необходимые для успешного выполнения работы менеджеров по продажам. Остановимся подробнее только на способностях, поскольку именно они определяются при подборе, а навыки и знания сотрудники получают уже непосредственно при обучении в компании. Итак, были выявлены следующие способности (рис. 1):
Целеустремленность;
Настойчивость;
Аналитические способности;
Гибкость;
Стрессоустойчивость;
Планирование и координация.
Словарь рекрутинга. Стрессоустойчивость - устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.
Способности, выявленные в группе лучших менеджеров
р │ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐
е │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│
д 60 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────────────────────────────────┤\\├───────
н │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│
и │ │\\│ │\\│ │\\│ ┌──┐ ┌──┐ │\\│
й 50 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├───────
│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│
б │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│
а 40 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\├───────
л │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│
л, │ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│ │ │\\│ │ │\\├──┐
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
Способности
│\\│ - Уровень развития.
│ │ - Уровень опыта.
По всем вышеперечисленным параметрам была произведена оценка менеджеров по продажам.
Для оценки способностей был выбран метод групповой деловой игры. Уровни развития способностей были установлены такие: уровень развития (самые низкие результаты), уровень опыта (средние), уровень мастерства (самые высокие). Также все способности были описаны в поведенческих индикаторах от 1 до 3. Это было сделано для большей точности оценки при наблюдении за деловой игрой (см. пример описания способности "стрессоустойчивость").
Пример. Описание компетенции "стрессоустойчивость"
3 балла - высокий уровень развития способности:
Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
Спокойно относится к давлению извне.
Очень быстро справляется с напряжением.
Оптимистичен и устойчив.
Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях.
Умеет контролировать свои эмоции.
Позитивно воспринимает критику.
2 балла - средний уровень развития способности:
Старается справиться с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
Справляется с давлением извне.
Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться.
Быстро справляется с негативом.
Старается сохранять контроль в стрессовых ситуациях.
Старается контролировать свои эмоции.
Не излишне чувствителен к критике.
1 балл - низкий уровень развития способности:
Поддается чрезмерному чувству разочарования, не двигается вперед.
Поддается панике в стрессовой ситуации.
Часто бывает напряжен, почти не может расслабиться.
Мрачно смотрит на вещи.
Не держит удар.
Поддается стрессу.
Преувеличивает негативную сторону происходящего.
Теряет контроль.
Излишне чувствителен к критике.
Дальше по всем выявленным компетенциям было произведено сравнение общей группы с результатами лучших менеджеров по продажам. Исследовалась выборка менеджеров со стабильно высокими результатами по объемам продаж (из них несколько новичков с высокими объемами продаж за 2 первых месяца работы). Их результаты сравнивались со средними результатами всей группы. Выявлена информация, на основании которой можно построить гипотезу о том, какие компетенции влияют на достижение результата продаж. Выявленные значения по способностям в группе лучших менеджеров показаны на рис. 1.
Из рисунка видно, что компетенции, выраженные у всех менеджеров, лучших по результатам, - это гибкость и стрессоустойчивость, они получили одинаковые значения (44% на уровне опыта и 55% на уровне развития). Все остальные компетенции - настойчивость, целеустремленность, аналитические способности, планирование и координация - одинаково распределились по уровням развития: уровень опыта - 33% менеджеров, уровень развития - 66%.
Таким образом, в среднем результаты по компетенциям лучших менеджеров (способности) выглядят так:
Целеустремленность - 42,40%, что соответствует верхней границе уровня развития;
Настойчивость - 40,33%, что соответствует верхней границе уровня развития;
Аналитические способности - 40,88%, что соответствует верхней границе уровня развития;
Гибкость - 45%, что соответствует верхней границе уровня развития;
Стрессоустойчивость - 43,77%, что соответствует верхней границе уровня развития;
Планирование и координация - 33,66%, что соответствует средней границе уровня развития.
Сравнение лучших менеджеров с результатами группы
Сравнение лучших менеджеров с результатами группы показано на рис. 2. В группе средних менеджеров по способностям самый высокий балл принадлежит целеустремленности, а в группе лучших - гибкости и стрессоустойчивости.
Сравнение способностей лучших и средних менеджеров
е │ ┌──┐
д 60 ┼──────┤ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────
н │ │ │ ┌──┐
и │ │ │ │ │ ┌──┐ ┌──┐
й 50 ┼──────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├────────────────────────┤ ├──────────────────
│ │ │ │ │ │ │ ┌──┐ │ │ ┌──┐
б │ ┌──┤ │ │ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ │ │
а 40 ┼───┤\\│ ├───────┬──┤ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├──────────┤ ├────
л │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │ │
л, │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ ┌──┤ │
30 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
20 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
10 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │
0 ┼───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┐
Целеустрем - Настойчивость Аналитические Гибкость Стрессоустой - Планирование
ленность способности чивость и координация
Способности
│\\│ - Лучшие.
│ │ - Среднее значение по группе.
Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы:
1. Можно предположить, что у успешного менеджера сбалансированы и являются вспомогательными такие способности, как планирование и координация, целеустремленность, настойчивость, аналитические способности, а ключевыми способностями, влияющими на усвоение навыков продаж и успешную работу, являются такие, как гибкость и стрессоустойчивость. Учитывая это, при подборе персонала нужно уделять особое внимание именно этим способностям.
2. Для достижения результата продаж менеджеру данной компании не нужно обладать высоким уровнем развития способностей. Достаточно наличие всех способностей на уровне развития, и обязательно присутствие двух ключевых способностей.
Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании (а не на идеальной технологии, взятой из литературы). Учитывая эти параметры, нужно выделить несколько ключевых компетенций (в данном случае это способности, т.к. речь идет о подборе), непосредственно влияющих на достижение успешного результата. Далее следует подобрать инструменты оценки именно этих компетенций. Как показывают практика и исследования, лучшие инструменты для выявления способностей продавцов - это деловые и ролевые игры. Интервью дает слишком субъективную информацию и не позволяет наблюдать, как кандидат проявит свои способности именно в условиях данной компании, с данным продуктом.
Из данной статьи становится понятно, что общий подход к подбору, не учитывая данные по успешной модели продаж, работающей в данной компании, приводит к приходу на работу людей, не способных к продажам именно в этой компании (этого продукта), и, как следствие, к высокой текучести персонала и большим затратам на подбор и обучение, которые не окупаются.
Литература
1. Луцкина В. Как сделать построение модели компетенций незряшным делом. - М.: Психология и бизнес. 2008.
2. Тусжанов М. Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или Как продавать профессионально // Управление сбытом. - 2007, N 4.
Е.Горшкова
Руководитель департамента
организационного консалтинга
компании Forum consulting
Подписано в печать
Современный покупатель избалован огромным количеством предложений, порой он с трудом понимает разницу между конкурирующими продуктами. Что определяет его выбор?
Привлекательная цена? Но конкуренты предлагают сравнимые цены. Технические характеристики продукта? Но конкуренты предлагают продукты и решения похожие по своим характеристика.
Он будет делать выбор между людьми: продавцами Вашей компании и кем-то еще, предлагающим конкурентную продукцию.
Поэтому сильная команда продавцов и эффективная организация продаж – это решающий фактор успеха современной корпорации.
Каждый руководитель отдела продаж знает, насколько сложно найти хорошего продавца. Почему, несмотря на тщательный отбор, мы часто ошибаемся в оценке продавцов? Почему одни показывают отличные результаты, а другие не выполняют планы по продажам?
Оценка компетенций продавцов. Ошибки при отборе менеджеров по продажам
Как мы отбираем менеджеров по продажам? Мы выбираем тех, у кого есть опыт работы в продажах. Но можете ли Вы в ходе интервью оценить, насколько этот опыт был успешным?
Мы выбираем коммуникабельных, энергичных, умеющих себя «продавать», но достаточно ли этого, чтобы быть успешным продавцом в Вашей компании?
Исследования, проведенные TTI Ltd. в США и в Европе подтверждают, что с помощью технологий оценки менеджеров по продажам «Success Insights» можно с высокой точностью предсказать насколько успешным будет сотрудник в области продаж.
Оценка компетенций продавцов. Разработка компетенций «идеального» продавца
Начните с разработки модели компетенций «идеального» продавца для вашей компании.
Система «Success Insights TriMetrix®» позволяет разработать максимально точную, объективную модель компетенций и определить, какие качества требуются для успеха в продажах, с учетом специфики организации продаж в Вашей компании. При этом следует учитывать, что модели компетенций менеджера по работе с дистрибуторами, менеджера по работе с ключевыми клиентами, например с крупными торговыми сетями, менеджера по теле продажам имеют свои особенности, и различаются весьма существенно. Качество отбора менеджеров по продажам во многом зависит от того, насколько правильно и точно Вы определите ключевые компетенции для каждой из должностей в отделе продаж.
Оценка компетенций продавцов. Методы оценки компетенций продавцов
Успех в продажах определяют мотивационные установки продавца, которые оказывают влияние на его личную заинтересованность в заключении сделок.
Обобщая выводы серьезных научных исследований, которые проводились в течение 20 лет Франком Шелленом, Институт Менеджмента и Маркетинга, совместно с Биллом Бонстеттером, основателем TTI Ltd, можно с уверенностью утверждать, что наиболее результативных продавцов объединяет главное – внутренняя мотивация к продажам, стремление «зарабатывать» на продажах.
Как выявить мотивацию к продажам?
Определить внутренние мотивационные установки можно при помощи теста «Success Insights PIAV® —
Это уникальный инструмент оценки продавцов является одним из наиболее важных при оценке потенциала продавца, поскольку позволяет выявить внутренние установки, мотивацию, направленную на достижение результатов в продажах.
Как оценить компетенций в продажах?
Чтобы продавать много и успешно, кроме желания зарабатывать деньги, побеждать конкурентов необходимо уметь продавать, иными словами обладать определенными качествами и навыками, такими как, умение слушать, убеждать, умение чувствовать клиента, добиваться результата.
Оценить, насколько развиты эти качества мы можем при помощи тестов:
Отчет оценивает уровень развития компетенций, необходимых для успешного управления продажами в компании: решение проблем и конфликтов, достижение результатов, лидерство, анализ возможностей, разработка планов деятельности. – подробнее образец отчета
Как оценить стиль поведения в продажах?
Исследования, убедительно доказывают, что клиенты предпочитают иметь дело с теми продавцами, чей стиль поведения сходен с их собственным. Именно поэтому наибольших успехов в области продаж достигают те люди, которые умеют адаптировать свой стиль, приспосабливая его к поведенческому стилю своих клиентов. Наше умение строить отношения с людьми - это ключ к успешным продажам, 95% успеха зависит от того, насколько хорошо мы умеем находить подход к клиенту.
C помощью теста DISC можно определять стиль поведения вашего сотрудника в процессе продаж, а также понимать стиль поведения клиентов. Результаты тестирования позволяют продавцам лучше понимать и соответственно адаптировать свое поведение, чтобы добиться доверия, взаимопонимания со стороны клиента.
Как оценить уровень знаний техник продаж?
Определение уровня знаний и навыков продажи является важным компонентом прогнозирования успешности продавца, однако оно не имеет единственное значение в достижении необходимой результативности в продажах.
Специально разработан для оценки продавцов и позволяет определить уровень развития навыков продаж. Отчет дает нам ответ на вопрос: Насколько хорошо сотрудник владеет техниками продаж?
Развитие компетенций менеджеров по продажам
Тщательно отбирая «талантливых» продавцов, мы должны помнить о том, что процесс непрерывного обучения, развития, совершенствования навыков продаж обеспечивает увеличение эффективности и обеспечит выполнение растущего год от года плана продаж.
Специалисты по продажам должны отлично знать продукт, уметь планировать цикл продаж и работу с Клиентом, понимать потребности Клиента, его психологию и уметь находить подход к каждому Клиенту, ориентируясь на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.
Результаты тестирования дают нам полную картину уровня компетентности в продажах. Анализируя результаты тестирования, Вы сможете не только избежать ошибок при подборе продавцов, но также существенно повысить эффективность инвестиций в их обучение и развитие Ваших продавцов, поскольку результаты тестирования наглядно демонстрируют, на развитие каких конкретных навыков, должны быть направлены усилия.
Тренинги, которые мы предлагаем нашим клиентам, интегрированы с продуктами Success Insights. Будучи основанными на уникальной авторской программе «Секреты успешных продаж», разработанной Франком Шелленом, автором многочисленных исследований, книг и статей данные технологии широко используются в процессе обучения и развития продавцов, способствуя повышению результативности их работы.
В современной эффективной торговле продавцу принадлежит главная роль. От его профессиональных навыков и желания работать зависит не только успех конкретной продажи, но и мнение покупателя о компании, чьи услуги или товары он представляет.
Многие руководители ошибочно думают, что работа продавца-консультанта в торговой точке и торгового представителя - это одно и то же. Однако это далеко не так. Разница между этими должностями заключается в том, что у торгового представителя существует исключительная потребность находить клиентов для своего товара. Для продавца-консультанта таковой потребности не существует. Клиенты сами приходят со своей потребностью в товаре в торговую точку. Поэтому основной задачей продавца-консультанта является просто «отработать» клиента, чтобы он стал своим, постоянным, и приходил именно к нему. Продавец-консультант связывает воедино потребности непосредственного покупателя и свойства товара, который он продает. Он продает те выгоды и качества товара, в которых больше всего заинтересован именно данный покупатель (один и тот же автомобиль одному покупателю он продает как «роскошный», другому - как «автомобиль, который через пару лет будет стоить в два раза дороже, потому что это эксклюзив, выпущенный по спецзаказу»).
Таким образом, на первый план выходит как отличное знание своего товара, так и умение проконсультировать клиента в формате, удобном для потребителя.
Кого же необходимо брать на должность продавца-консультанта? Всегда ли стоит выбирать претендента с опытом работы в торговле? Нет. Это требование далеко не всегда оправдано. К тому же следует помнить, что опыт бывает отрицательный.
Нужно ли вводить ограничения по полу и возрасту? Существуют некоторые группы товаров, которые покупатель предпочитает приобретать у лиц определенного пола. Например, при продаже сложного оборудования покупатель скорее доверится продавцу-мужчине. А многие женщины не захотят покупать у продавца-мужчины белье. И все-таки эти примеры - скорее исключение. Большую часть товаров вполне успешно могут продавать как мужчины, так и женщины. Что касается возраста продавца, то потребитель зачастую не доверяет слишком молодым продавцам, предполагая, что чем старше продавец, тем он опытнее. В данном случае проигрывают молодые продавцы. Однако, несмотря на это руководители предпочитают брать молодых продавцов, делая ставку на их энергичность, которую часто ошибочно ассоциируют с возрастом. Как показывает практика, представители других возрастных групп торгуют не менее эффективно, чем молодежь.
Таким образом, становится очевидным, что для успешной торговли важно, чтобы продавец профессионально разбирался в своем товаре. Но здесь тоже есть свои подводные течения. Конечно, есть такие товары (в основном технически сложные), для продажи которых действительно нужно обладать специальными знаниями. В остальных случаях личные качества продавца и навыки проведения эффективных продаж могут быть важнее, чем профессиональные знания о товаре. Более того, существует другая крайность продавцов со специальными знаниями - снобизм самого продавца, который презирает потребителей, не разбирающихся в товаре.
Приведу пример. Администратор магазина жидких обоев нанял штат продавцов-мужчин, имеющих специальное строительное образование. Эти продавцы не скрывали своего презрения к покупателям, которые ничего не знают о товаре. Они отпугивали покупателей. Объемы продаж оставляли желать лучшего. Тогда администратор уволил этих продавцов, оставив только одного в качестве консультанта. Вместо них были наняты продавцы-женщины, имеющие опыт работы в торговом зале. Объемы продаж в магазине начали расти.
Какими личностными компетенциями должен обладать продавец-консультант, чтобы успешно продавать? Приведу лишь краткий перечень, с которым согласится любой руководитель магазина:
Добросовестность;
Доброжелательность, коммуникабельность;
Умение сопереживать, понимать потребности клиента (покупатель воспримет то, что Вы говорите о товаре, если это совпадет с тем, как он вообще воспринимает информацию, поэтому важно знать, как ее воспринимает ваш покупатель, иначе Вы просто зря потратите время, рассказывая ему о товаре);
Во многих случаях - терпение;
Артистичность;
Пунктуальность;
Способность располагать к себе;
Умение слушать (одним клиентам достаточно того, что продавец поговорит с ним о жизни, другим же нужен подробный разговор о товаре);
Уверенность в себе (своем товаре);
Умение со вкусом, аккуратно, но не броско и не вызывающе одеться, чтобы внимание клиента легко переключалось на товар (для того, чтобы эффективно общаться с потенциальным покупателем, продавец должен говорить и выглядеть так же, как его клиент).
Предъявляемые претендентам ситуации (метод кейс-стади)
Личностная компетенция «понимание потребностей клиента».
Вопрос: «Допустим, тебе как продавцу понятно, что нужно покупателю. Но бывает, что рассказываешь ему вроде бы то, что ему интересно, а он не торопится покупать. Ты ему говоришь о преимуществах товара, а он вроде бы не слышит. А другому рассказываешь о товаре теми же словами, и он сразу покупает. Почему так происходит?».
Если претендент не может дать ответ на этот вопрос с точки зрения восприятия информации покупателем, а компетенция для Вас важна, думаю не стоит тратить время на этого продавца, особенно, если у него есть опыт продаж - человека переделать очень трудно. Если же претендент обращает внимание на различное восприятие информации клиентами (даже интуитивно), попросите привести примеры.
Возможный вариант рассказа претендента.
«Если клиент говорит: «Я вижу , что...», «эта вещь выглядит ...», «смотрите ...», - я предлагаю ему «посмотреть» тот или иной товар. В ходе демонстрации товара употребляю те же слова, что и покупатель: «Вы прекрасно выглядите в этом костюме. Видно , что Вы действительно деловой человек. Посмотрите сами , как он хорошо сидит». Если же покупатель просит «рассказать о товаре», говорит «это звучит заманчиво », я употребляю все синонимы слов «говорить» и «слушать», «звучать». То же относится к клиенту, о котором я узнал, что он любит решать вопросы в ходе телефонного разговора. Тогда я предлагаю этому покупателю «послушать еще о других качествах товара...», употребляю следующие выражения: «Говорю Вам, этот костюм прекрасно подходит, ...спросите кого угодно». Если я продаю товар, который можно сопроводить показом инструкций или других печатных материалов, даю ему посмотреть материал, жду 12 секунд и объясняю сам, что там написано (это время необходимо такому человеку, чтобы сориентироваться в печатном материале, после чего он захочет выслушать Вас). Есть клиенты, для которых важны чувства или ощущения. Они, как правило, эмоциональны, для них очень важно почувствовать себя комфортно, поверить человеку, с которым идет беседа. В этом случае Вам потребуется больше времени на то, чтобы войти в контакт , и на демонстрацию товара. Покупатель будет делать частые паузы в беседе, но торопить его не следует, так как от этого он только почувствует себя дискомфортно, и продажа не состоится. В этом случае я даю ему возможность потрогать товар или даже испытать его. Если есть наглядный материал, даю покупателю подержать его в руках. Могу сказать: «Чувствуете , какая вещь…».
Вообще-то это качественный вариант ответа, который предполагает подачу информации клиенту с учетом его ведущего канала восприятия. Если претендент близок к этому ответу, его кандидатура стоит внимания.
Качественный ответ: «Если Ваш клиент говорит медленно , то я замедляю темп речи . Если его речь быстрая, энергичная - отвечаю ему в таком же духе ».
Следующая личностная компетенция «умение сопереживать».
«У нас есть постоянный клиент. Каждый раз он приходит с разными дамами и покупает им дорогие шубы. Наконец он появился в магазине с женой. Постоянным клиентам полагается значительная скидка. Но нельзя дать понять его супруге, что муж здесь не в первый раз, но скидка полагается. Каковы Ваши действия?».
Продавец должен уметь действовать по ситуации, чтобы не потерять и не «подставить» клиента. Его ориентировочный ответ: «Мы Вам продали роскошное манто из белой норки, а в качестве компенсации Вам подарок - белый шарф и перчатки с меховой отделкой». Или что-нибудь в этом духе, по крайней мере, он должен проявить способность действовать по ситуации в целях расположения к себе клиента.
Личностная компетенция «доброжелательность». Задайте провокационный вопрос: «Многие считают, что продавец должен быть напористым и агрессивным, разве это не так?».
Наблюдайте и анализируйте ответ, больше ничего от Вас не требуется. Если ответ Вас удовлетворил, копайте глубже: «Многие специалисты считают, что как только клиент зашел в магазин, его сразу необходимо брать в оборот. Я думаю, что клиента это раздражает. Как Вы смотрите на этот вопрос?».
И, наконец, примеры вопросов для определения профессиональной компетенции «навыки работы с покупателем».
Профессиональный вопрос 1: «Как определить, является ли человек потенциальным покупателем?».
Возможный вариант ответа: «Он потенциальный покупатель, если:
Интересуется ценой товара;
Вы узнали, что он уже имеет подобный товар и доволен им;
Он выдвигает возражения против приобретения товара (в этом случае он также Ваш потенциальный покупатель, нуждающийся в получении дополнительной информации).
Следующий вопрос: «Кто же в таком случае не является покупателем?».
Возможный вариант ответа: «Тот, кто ставит условие: «если бы эта вещь стоила в 5 раз меньше, она бы мне подошла»; тот, кто не уполномочен принимать решение о покупке.
Профессиональный вопрос 2: «Что такое стимулирование покупателей?». По ответу Вы точно определите позицию кандидата в плане его доброжелательности к клиенту.
Ориентировочный ответ: «Предложение покупателю дополнительных услуг, не требующих оплаты». В принципе, набор таких средств в привычной практике торговли достаточно широк. Поэтому смело задавайте следующий вопрос: «Вы могли бы привести примеры?».
Ответ: «Конечно. Вы сталкиваетесь с ними довольно часто, когда сами что-то покупаете:
Продавец на рынке добавляет два-три помидора сверх веса.
Вам предлагают выбрать мед, давая пробовать разные виды на вкус.
Когда Вы приобретали в магазине компьютер, Вам оформили дисконтную карту, и следующую покупку Вы совершите по этой карте со скидкой.
В ближайшем магазине каждый сезон проходят распродажи со снижением цен».
Конечно же, все это и есть различные способы стимулирования покупателя. И если продавец-консультант с опытом работы, он 5-6 вариантов ответа Вам приведет.
Почему так важно на этапе собеседования отсекать тех претендентов, которые не соответствуют Вашей торговой политике? На каждом этапе персональной продажи продавец может допускать, казалось бы, мелкие ошибки. В результате они сольются в одну большую, и покупатель уйдет.
Представьте себе ситуацию, сложившуюся в ходе беседы покупателя и продавца.
Какая мощность у этой соковыжималки для цитрусовых?
Ой, это очень хорошо, я даже не ожидала!
А, может быть, 20…
Так все-таки сколько, 20 или 150?
А какая Вам разница, для такой соковыжималки мощность совсем не важна.
Не надо мне рассказывать про соковыжималку, скажите мощность! Мне есть разница!
Да я просто хочу Вас вразумить!…
Придет ли этот покупатель снова? Я думаю также как и Вы - нет. Часто, встречаясь с возражениями покупателя, продавцы начинают спорить или, что еще хуже - пытаться покупателя «образумить». Кроме раздражения такой продавец-консультант ничего не добьется, а Вы потеряете клиента.
Конечно, подбор персонала - это очень сложный процесс, требующий напряжения. Однако, прежде всего, хочу отметить: предъявляйте разумные (а не теоретические) требования к продавцу, только те, которые должны быть реализованы именно в Вашем магазине. Кандидат, даже если он без опыта работы, но соответствует личностным компетенциям, и обучаем - это Ваш человек. А дальше уже дело тренеров - в минимальные сроки ввести специалиста в строй и получать от него отдачу.