Особенности планирования затрат на персонал на предприятии. Затраты на персонал и их структура

Планирование расходов на персонал в виде затрат на найм и подбор кадров, на их обучение и стимулирование трудовой деятельности является в условиях рыночной экономики инструментом поиска резервов для достижения целей организации их повышения их конкурентоспособности на выбранном сегменте рынка. Показателем этих расходов является их величина, отнесенная на единицу выпускаемой организацией продукции и сравнивается она с величиной расходов произведенных фирмами-конкурентами, выпускающими аналогичные товары.

Расходы на персонал это общепризнанный показатель, применяемый во всех странах с рыночной экономикой. Он включает в себя все расходы, связанные с использованием человеческих ресурсов – затраты на заработную плату и стимулирующие выплаты, выплаты по различным видам социального страхования, расходы организации в рамках проводимой социальной политики, содержание социальной инфраструктуры (лагеря детского отдыха, дома отдыха), затраты на обучение и повышение квалификации персонала, выплату дивидендов по акциям и приобретение сотрудниками льготных акций.

Расходы на заработную плату называются базовыми и составляют как правило более 50% от общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал является отправной точкой для планирования всех остальных трудовых показателей. Но главное, чтобы эта величина не превышала аналогичной в фирмах-конкурентах. В противном случае выживаемость организации становится проблематичной. Персонал, т.е. «товар-рабочая сила» будет неуклонно дорожать в условиях рынка, поэтому планирование расходов на персонал приобретает особую значимость. За рубежом крупные организации публикуют в годовых отчетах сведения о численности и структуре персонала и о всех необходимых затратах на персонал, для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами конкурентов. В нашей стране также должна публиковаться подобная информация о трудовых показателях, базирующаяся на зарубежном опыте, однако за редким исключением такая информация является закрытой и чтобы ее получить, фирмам приходится идти на различные уловки. Даже приглашенные со стороны консультанты, занимающиеся диагностикой персонала и разработкой систем материальной мотивации часто не получают необходимой финансовой информации и вынуждены работать «вслепую».

Рассмотрим элементы системы расходов на персонал и кадровых показателей, необходимых для планирования. Подобные показатели устанавливаются Министерством здравоохранения и социального развития РФ совместно с отраслевыми министерствами и ведомствами.

Таблица 1.1

Система показателей расходов на персонал организации

	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
	Численность персонала		Величина организации
	Удельный вес работников (рабочих, руководителей, специалистов)		Структура персонала
	Текучесть кадров		Неудовлетворенность условиями труда
	Средний возраст работников		Потенциал человеческих ресурсов
	Общая величина расходов на персонал		Расходы на человеческие ресурсы
	Затраты на заработную плату		Рациональность организации з/п.
	Удельный вес з/п в издержках
	Средняя з/п		Уровень оплаты труда
	Заработная плата руководителей		Дифференциация в оплате труда
	Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом
	Удельный вес в издержках
	Расходы на дополнительные социальные льготы и выплаты в рамках социальной политики		Степень социальной защищенности работников
	Удельный вес в издержках
	Расходы на содержание социальной инфраструктуры		Уровень социального развития
	Удельный вес в издержках
	Расходы на программу «Участие в прибылях»		Вовлеченность персонала в управление организацией
	Средний размер дивидендов		Структура доходов персонала
	Расходы на персонал, отнесенные на единицу выпуска продукции (работ, услуг)
	Удельный вес расходов на персонал в общих издержках организации		Эффективность использования человеческих ресурсов
	Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда		Забота о здоровье работника (стимулирующие выплаты)
	Производительность труда
	В натуральном выражении		Эффективность использования трудовых ресурсов
	В стоимостном размере		Финансовое состояние организации

В данной таблице приведен минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с деятельностью конкурентов и, следовательно, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы необходимый уровень конкурентоспособности.

Показатели, приведенные в данной таблице можно разделить на две группы: кадровые и экономические. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала, потенциал трудового коллектива. Экономические позволят оценить уровень своей конкурентоспособности и финансовые возможности, а также уровень социального развития с теми же показателями фирм-конкурентов.

Расходы на персонал, относятся к экономическим показателям. Анализ величины этих расходов и их удельного веса в общих издержках фирмы позволяет оценить эффективность использования трудовых ресурсов, рациональность организации материального стимулирования, структуру доходов работников, степень их социальной защищенности.

Важнейшее место в планировании этих расходов занимают планирование производительности труда и численности персонала. Именно от них зависит поиск путей снижения издержек на персонал, что необходимо для обеспечения выживаемости фирмы в условиях конкурентной борьбы.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.

С помощью первого метода представляется возможным рассчитать возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. Вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяется уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом. Однако такой метод не совсем удобен в постоянно изменяющихся внешних условиях, диктуемых рыночной экономикой. Они учитываются при применении второго метода, четко классифицирующего все факторы. Целесообразно укрупнено сгруппировать все факторы в виде внешних, не зависящих от работы организации (были описаны в параграфе 1.1), факторов изменения объемов выпуска продукции, факторов, определяющих структурные сдвиги в производстве продукции, совершенствования уровня управления и других. Внутренние факторы деятельности организации, достаточно определенно влияют на производительность труда и рассчитываются по вполне определенным методикам. Говоря о трудно учитываемых факторах внешней среды, мы имеем ввиду, не только колебания спроса и предложения на рынке труда, но и инфляционные ожидания, возможные изменения в налоговом законодательстве, другие законодательные изменения, расходы на обучение сотрудников и т.д. Поэтому грамотное планирование в такой ситуации заключается в подготовке наиболее точного прогноза, с тем, чтобы заблаговременно принять меры по корректировке расходов на персонал.

Давайте разберем, что представляет собой производительность труда. Она выражает степень эффективности трудовых затрат работника при производстве продукции или способность труда создавать в единицу времени большее или меньшее количество продукции. Производительность выражает продуктивность труда. Чем больше вырабатывается продукции в единицу времени, тем меньше расходуется труда в ту же единицу времени. В то же время производительность труда это единство производительной силы и интенсивности труда.

Эта зависимость выражается формулой:

П т = П ст х И нт, где П ст – уровень развития производительной силы труда, а И нт – степень интенсивности труда. П ст раскрывает плодотворность конкретного труда, характеризует продуктивность одного и того же количества труда. Интенсивность труда характеризуется величиной производительных затрат рабочей силы в единицу времени. Более интенсивный рабочий день воплощается в большем количестве продуктов, чем менее интенсивный день той же продолжительности.

Повышение производительности труда – главный фактор роста эффективности и развития всего производства. Оно непосредственно связано со снижением трудоемкости продукции, рациональным использованием рабочего времени, повышением квалификации работников, хорошей организацией труда и системой его стимулирования.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Применение ресурсного подхода к работнику на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Кроме затрат на персонал при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в виде увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

В крупных производственных организациях, наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда П т.

П т = О п / Т, где:

О п - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т - затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка экономического эффекта от увеличения производительности труда, предложенная автором.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Э п =Р*Д м *(П 2 -П 1), где Р- количество работников, Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =О п /(Д м *Р).

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой кадровой политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Предыдущая

Планирование затрат на персонал помогает оптимизировать суммарные расходы организации. Узнайте, как организовать процесс, что рассмотреть в первую очередь в качестве мер реализации активной кадровой политики.

Из статьи вы узнаете:

Как проводится планирование затрат на персонал организации

Планирование затрат на персонал является неотъемлемой частью кадровой политики. Общие расходы складываются не только из прямых, но и косвенных затрат. К прямым затратам относят непосредственную оплату труда в соответствии с количеством отработанного времени или выполненного объема работ.

Косвенные затраты направлены на возмещение всех дополнительных расходов, связанных с оплатой:

• страховых взносов;
• отпусков;
• больничных листов;
• праздничных дней;
• премий;
• тринадцатой или четырнадцатой зарплаты;
• дополнительных страховых полисов;
• питания;
• проезда;
• профессиональной подготовки, переподготовки, систематического повышения квалификации;
• подоходного налога;
• жилья.

Высокая величина косвенных затрат рассматривается в качестве меры по реализации улучшения социальных условий, реализации активной кадровой политики. Планирование затрат на персонал проводится в каждой организации в индивидуальном порядке. Поэтому составные элементы косвенных затрат у разных работодателей могут существенно различаться. Сопоставимость достигается методом сравнения непосредственной доли косвенных затрат на одного сотрудника. Исчисления проводятся за каждый отработанный человеко-час или в расчете на одного занятого работника.

При планировании затрат на персонал необходимо учитывать, что к основным составляющим издержек относятся:

1. базовая часть заработной платы. Это должностные оклады или выплаты по часовым тарифным ставкам;
2. переменная часть заработной платы. Это выплаты рабочим, сдельщикам, оплата комиссионных, начисление аккордных выплат;
3. премиальные, выплачиваемые ежемесячно, по итогам года, квартала, полугодия, разовые доплаты за выполнение отдельных заданий;
4. надбавки к зарплате за работу, выполненную в сверхурочное время, в праздничные или выходные дни, выплаты за сменность, премии непроизводственного характера;
5. оплата времени, которое фактически не отработано. Это ежегодные отпуска , дни, проведенные на листке нетрудоспособности, праздничные нерабочие дни;
6. взносы в фонды страховых пособий, направленные на страхование жизни, несчастных случаев, болезни;
7. социальные льготные выплаты, затраты на медицинское обслуживание, питание, предоставление услуг, взносы в фонды выплаты пенсий по старости, издержки на льготы, установленные на законодательном уровне, а так же предоставляемые отдельными предприятиями в дополнение к основным, установленным законодательством;
8. выплаты в фонды социального страхования, государственные системы социального обеспечения, страховки по безработице, компенсационные выплаты, страхование, связанное с временной нетрудоспособностью;
9. затраты на выплату государственных и региональных налогов, на зарплату и занятость;
10. расходы, связанные с наймом , обучением персонала;
11. затраты, не связанные с денежным стимулированием, к ним относятся, к примеру, мероприятия, направленные на гуманизацию труда;
12. расходы, связанные с работой с персоналом, создание информационных систем и каналов, выпуск заводской газеты, затраты на содержание отдела кадров;
13. выплаты в виде пособий, материальной помощи безработным и т.д.

Планирование затрат на персонал на предприятии проводится с учетом расходов, связанных с выплатой денежных средств за труд. Такие расходы осуществляются в соответствии с установленными тарифными соглашениями и действующими законами. Все остальные являются добровольными социальными льготами или услугами предприятия.

Прямые переменные или косвенные постоянные запланированные затраты на персонал

Прямые (переменные)	Косвенные (постоянные)	Косвенные (постоянные)
Оплата по непосредственным результатам труда; выплата заработной платы; оклады штатным сотрудникам; выплаты зарплаты внештатным сотрудникам; прочие выплаты	Производятся на основании действующих тарифов и законодательства; отчисления работодателей в фонд социального страхования от несчастных случаев; оплата ежегодных и дополнительных отпусков; оплачиваемые больничные листы; выплата инвалидности; расходы на технику безопасности; расходы на организацию производства и экологию; прочие издержки (единовременные пособия и т.д.)	Издержки на социальное обслуживание; оплата питания; компенсация за жилую площадь; компенсация за транспортные расходы социальное обеспечение сотрудников; выплата пособий заболевшим работникам; закупка спецодежды и спецсредств индивидуальной защиты; оплата в фонд социального обеспечения; выплата страхования и различные виды доплаты; прочие расходы (например, юбилеи, рацпредложения и т. п.)

В этой статье пойдет речь о расходах на персонал. Разберемся, как правильно планировать и оптимизировать эти затраты.

Этот процесс является частью системы планирования затрат предприятия, и от него во многом зависит финансовая эффективность предприятия.

Следует учитывать, какой процент могут составлять расходы на персонал в главных финансовых показателях компании (прибыли, выручке), а также их окупаемость. Последнее подразумевает расчеты с целью выяснить, может ли предприятие позволить себе те или иные затраты.

Расходы на персонал тесно связаны с воспроизводством рабочей силы. Планирование по этой статье отражают в бюджете расходов на персонал предприятия.

Что собой представляют расходы на персонал

Перечень затрат на рабочую силу утвержден Международной организацией труда (МОТ) в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду. К ним относят траты на:

• прямую заработную плату и оклады;
• оплату неотработанных часов;
• денежные и премиальные вознаграждения;
• выплаты в натуральных измерителях;
• стоимость жилья персонала;
• социальное обеспечение работников;
• обучение персонала;
• культурно-бытовое обслуживание;
• налоги на использование труда наемного персонала;
• иное (возмещение оплаты проезда, стоимости рабочей одежды, компенсация трат на восстановление здоровья и т.д.).

В российском законодательстве тоже разъясняется, из каких компонентов состоят затраты на персонал (постановление Росстата от 28.11.2005 № 88):

1. Плата за отработанные часы (в том числе заработная плата, выплачиваемая в денежной и иной формах, гонорары, комиссионные вознаграждения, доплаты и надбавки, премиальные и т.п.).
2. Плата за неотработанные часы (ежегодные основные и дополнительные отпуска, учебные отпуска, за периоды простоя и др.).
3. Однократные выплаты в качестве поощрений.
4. Оплата питания и проживания, включаемая в зарплату.
5. Помощь в обеспечении сотрудников жильем.
6. Расходы на соцзащиту служащих (взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и т.п.).
7. Траты на обучение персонала.
8. Траты на культурно-бытовое обслуживание.
9. Налоги и сборы (плата за привлечение иностранных работников, местные сборы и т.д.).
10. Расходы, которые на предприятии не учитываются в качестве затрат на рабочую силу (доходы по акциям и иные выплаты от участия персонала в собственности организации, различные вознаграждения членам совета директоров и т.п.).

В современных условиях более жесткой конкуренции компании для выживания на рынке применяют новые методы работы с сотрудниками, требующие дополнительных затрат. Среди таких направлений выделяются:

• исследования и разработки по управлению человеческими ресурсами;
• оценка персонала;
• работа по повышению лояльности сотрудников к компании;
• создание привлекательного имиджа предприятия на рынке труда.

Из всего вышеизложенного можно выделить следующие основные элементы затрат на персонал.

Формулы для расчета

Расходы на сотрудников подсчитывают по специальным формулам. Обычно целью здесь выступает выявление экономии денежных средств, которая была достигнута оптимизацией затрат на рабочую силу. Например, часто используют показатель экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава.

Расходы на содержание персонала, формула для расчета экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава:

Эд = Ф1 - Ф2, где
Эд — экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава,
Ф1 и Ф2 — годовой фонд заработной платы до и после пересмотра должностной структуры.

Как грамотно организовать расходы на оплату труда

Эти расходы прописывают в бюджете затрат на работников, который является частью общего бюджета предприятия. В процессе планирования важно учитывать взаимосвязь с другими элементами основного бюджета (например, прибылями и убытками), чтобы структура и уровень затрат на работников соответствовали возможностям организации.

В общем виде процесс организации расходов на оплату труда выглядит следующим образом:

1. Подготовка и анализ важной информации (оценка деятельности текущего этапа и прогноз результатов). Проводят анализ планов отделов и их корректировку. Это выполняется для того, чтобы рост расходов на работника не опережал темпы производительности труда. К ограничениям бюджета относят нехватку средств для его исполнения, дефицит опытных кадров, невозможность покупки ресурсов по приемлемой стоимости, рост конкуренции.
2. Постановка целей (основных показателей эффективности, качественных и количественных, которые будут применяться для оценки бюджета). Например, это может быть объем реализованной продукции на один рубль затрат на работников, соотношение темпов роста показателей реальной заработной платы и производительности труда и другое.
3. Составление бюджета ресурсов (определение объектов затрат). Например, это может быть определение числа специалистов, которым требуется повышение квалификации.
4. Перевод бюджета ресурсов в бюджет денежных затрат. Например, число сотрудников, которым нужно повысить квалификацию, умножают на среднюю стоимость обучения одного служащего. При этом отклонение не должно быть более 8-10% от факта.
5. Анализ, контроль, внесение правок.
6. Утверждение бюджета.
7. Организация работ по выполнению бюджета.
8. Выполнение бюджета.

Следует отметить, что статья расходов на оплату труда из всех статей затрат на персонал требует большего внимания, поскольку она самая значимая. Планируйте ее с учетом налогового и трудового законодательства РФ и предписаний МОТ.

Важнейшие принципы организации расходов на оплату труда касаются:

1. Согласования темпов роста производительности труда и реальной заработной платы.
2. Учета и прогнозирования влияния рынка труда.
3. Простоты, доступности и логичности для работников алгоритма формирования затрат на оплату труда.

Как планировать расходы на обучение персонала

Первым шагом должна быть оценка потребности в обучении сотрудников. Сегодня с этой целью применяют такие методы, как:

• метод экспертных оценок (потребность в обучении выявляют на основе заявок от начальников подразделений);
• социологическое исследование (опрос менеджмента и сотрудников);
• оценка персонала (в том числе квалификации и др.).

Последний метод признается самым объективным, но он и самый затратный для организации. В процессе планирования расходов на обучение следует учесть число работников, которые нуждаются в обучении, методы и формы обучения (внутри компании, вне ее или дистанционно).

Крупные предприятия иногда создают собственные учебные центры. В этом случае в структуре затрат учитывают стоимость аренды помещения для учебного центра и расходы на его обслуживание, оснащение оргтехникой и аппаратурой, стоимость методических и обучающих материалов.

Как оптимизировать и сократить расходы на персонал

Оптимизация расходов на персонал производится по двум основным направлениям:

1. Оптимизация численности (сокращение штата).
2. Оптимизация рабочих процессов (изменение штатного расписания, усовершенствование системы организации труда, сокращение затрат на рабочие площади и т.д.).

Среди конкретных методов сокращения затрат можно выделить:

1. Модернизацию оргструктуры. Это один из самых эффективных методов снижения издержек. Он включает ликвидацию ненужных должностей, обнаружение и устранение дублирующих обязанностей, отказ от направлений деятельности, не формирующих добавленной стоимости.
2. Выведение служащих за штат. Речь идет об аутсорсинге или аутстаффинге и аналогичных методах. При грамотном подходе можно добиться существенной экономии.
3. Оптимизация системы оплаты труда. Лучшим вариантом здесь станет создание максимальной зависимости зарплаты от результатов труда. Такие условия создают постепенно, снижая фиксированную часть дохода и повышая ее переменную составляющую. В итоге повышается мотивация персонала и производительность труда.
4. Сокращение затрат на хозяйственные нужды. Этот метод предполагает отказ от лишних услуг, создание мобильных рабочих мест, внедрение посменного рабочего распорядка, оптимизацию рабочих площадей. Также организация может экономить и на мелочах (интернет-трафике, междугородних звонках и т.д.).

Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал

Увольнению сотрудников компании часто предпочитают сокращение рабочего дня. Например, руководство может отправить работников в оплачиваемый или неоплачиваемый отпуск.

Инструменты планирования и бюджетирования расходов на персонал, выступающие в качестве альтернативы сокращению штата:

1. Обмен сотрудниками. Во время спадов предприятие может направить некоторых работников в помощь другой организации, с которой сотрудничает.
2. Введение трех- или четырехдневной рабочей недели. Когда прибыль предприятия сокращается и оно работает наполовину своей мощности, можно ввести сокращенную рабочую неделю. Если с этой позиции рассматривать бюджетирование расходов на персонал, Трудовой Кодекс РФ предлагает статью 74, в которой говорится о том, что вводить неполную рабочую неделю или день допускается на срок до полугода.
3. Перестановка кадров. Иногда компании переводят специалистов из подразделений, где в текущий период мало работы, на другие позиции, от которых зависит генерация прибыли (например, из отдела разработок в отдел продаж).
4. Отпуска без сохранения денежных выплат. Когда предприятие оказывается вынужденным урезать бюджет, сотрудники вынужденно отдыхают непродолжительное время.
5. Увеличение компенсаций. Редко, но практикуется такое, что руководство предлагает персоналу уволиться по собственному желанию, компенсируя это повышенными выплатами.
6. Добровольные отстранения от работы. Предполагает введение плавающего графика добровольных временных пропусков работы на несколько дней или недель. Зарплата за время отсутствия не выплачивается, но все льготы сохраняются.
7. Урезание зарплат. В том числе, для менеджмента.
8. Замораживание зарплат. Отсутствие индексаций денежного вознаграждения за труд в течение нескольких месяцев/лет.

Задавайте вопросы, и мы дополним статью ответами и пояснениями!

Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов (рис. 1) .
1-й этап. Руководитель каждого подразделения - места возникновения затрат - анализирует следующие показатели по затратам на рабочую силу за текущий год:
- годовой бюджет;
- фактические затраты за прошлый год;
- плановые затраты на текущий год;
- фактические затраты на текущий год;
- отклонения (в процентах).
Кроме того, он анализирует затраты по их видам, т.е. прослеживает каждую бухгалтерскую проводку исходя из имеющихся данных, а также учитывая прогнозы на следующий год (прогнозное влияние внешних и внутриорганизационных факторов). В результате определяется чисто математический прогноз бюджета затрат на следующий год, скорректированный по отдельным видам затрат с учетом места их возникновения.
2-й этап. Результаты планирования, произведенного руководителями, ответственными за затраты по местам их возникновения, анализируются и корректируются на уровне руководителя службы управления персоналом, учитывается мнение руководителей смежных отделов управления организацией.
3-й этап. Результаты планирования и анализа предоставляются высшему руководству организации для принятия окончательного решения и утверждаются с соответствующими изменениями и дополнениями.
4-й этап. Одобренный бюджет, распределенный по конкретным местам возникновения затрат (его статьи соответствуют отдельным видам затрат), предоставляется в распоряжение ответственным за затраты по местам их возникновения. Задаваемые этим бюджетом рамки затрат, в принципе, остаются стабильными в течение года, если, конечно, высшее руководство на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года выясняется недостаток средств по какой-либо статье затрат, то руководителю службы управления персоналом необходимо представить запрос на превышение расходов. Компенсировать превышение бюджета по одному виду затрат за счет сокращения другого вида затрат не рекомендуется.
Механизм планирования расходов на персонал включает следующий алгоритм:
1. Формирование общего бюджета расходов на персонал. Бюджет - прогнозный расчет, главная его цель - как можно более точно определить будущие штатные расходы. Бюджетные расходы на рабочую силу содержат все предполагаемые расходы на выполнение функций управления персоналом. Задачи бюджета заключаются в координации, мотивации и контроле.
Общий бюджет расходов на персонал устанавливается в зависимости от требований конкуренции, рыночных условий, на основе анализа бюджетов предыдущих периодов и изменения рыночной конъюнктуры.
Исходным пунктом при разработке бюджетов расходов на рабочую силу является будущий качественный и количественный состав персонала в организации (планируются прямые расходы). На величину прямых расходов влияют также изменения в кадровой структуре, повышение заработной платы, изменение законодательства и т.п. Расчет прямых расходов на рабочую силу осуществляется раздельно для различных квалификационных групп.
2. Формирование локальных бюджетов расходов на персонал (бюджетов подразделений). Определяются на местах, затем утверждаются руководителями. Устанавливаются на основе анализа предыдущего периода, прогнозов будущего периода, а также с учетом новых проектов, ранее не использовавшихся для данного подразделения. В проектах описываются предложения по осуществлению дополнительных расходов на рабочую силу с расчетом необходимых для его осуществления затрат и предполагаемого получаемого эффекта (дополнительной прибыли) . Эти проекты могут быть предложены не только руководителями подразделений, но и любым из сотрудников подразделения, предоставившим достаточно серьезное обоснование своего предложения. Также производится анализ выполнения предыдущих проектов, расчет их экономической и социальной эффективности.
3. Анализ соответствия суммы локальных бюджетов общему. На основе анализа затраты уменьшаются в планируемом периоде, иначе в дальнейшем обнаружится увеличение затрат, следовательно, и дефицит средств.
4. Осуществляется перераспределение затрат между подразделениями. При этом учитывается эффективность деятельности в целом подразделения, прибыльность и другие экономические показатели, а также экономическая эффективность предыдущих расходов на персонал (прибыльность, социальный, экономический эффект). На основе этого для одних отделов бюджет сокращается, а другим выделяется в полном объеме.
5. Оптимизация локальных бюджетов.
6. Анализ структуры бюджета (удельный вес расходов на новые проекты в общей сумме расходов). Новые проекты рассматриваются индивидуально. Особенный упор делается на экономический и социальный эффект. Его необходимость и целесообразность оценивается специально созданной комиссией. Таким образом, успешным подразделениям предоставляется значительная степень свободы.
7. Определение предельного минимума расходов на персонал. Определяется уровень социального обеспечения и денежного содержания работников, необходимый для успешного функционирования организации и более эффективного использования трудового потенциала работников.
8. Организация учета расходов на персонал. Ежемесячно каждое подразделение должно вносить информацию о расходах в специальный формуляр учета затрат по местам возникновения (табл. 1). Задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить соблюдение плана затрат и не превысить бюджет. Следовательно, необходимо таким образом организовать учет затрат, чтобы данные первичного учета расходов на персонал не оседали в бухгалтерии или на местах, а использовались для дальнейшего анализа и прогноза будущих затрат ответственным сотрудником.
Таблица 1. Формуляр учета расходов по местам возникновения
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Место возникновения Перечень издержек производства/ Месяц: ___________ │
│ затрат: ___________ сравнение плановых показателей Дата: ____________ │
│ с фактическими │
├───────────────┬───────┬────────┬────────┬─────────┬────────┬──────────┬──────────┤
│ Вид издержек │Годовой│Общие │Факт. │Факт. │Плановые│Отклонения│Отклонения│
│ │бюджет │факт. │издержки│издержки │издержки│План/Факт │в % всего │
│ │ │издержки│базового│планового│ │ │ │
│ │ │ │периода │периода │ │ │ │

│Оплата труда │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Дополнительные │ │ │ │ │ │ │ │
│расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│по оплате труда│ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на персонал │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│по техническому│ │ │ │ │ │ │ │
│обслуживанию │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Транспортные │ │ │ │ │ │ │ │
│расходы │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на деловые │ │ │ │ │ │ │ │
│обеды │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Амортизационные│ │ │ │ │ │ │ │
│отчисления │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на информацию │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на содержание │ │ │ │ │ │ │ │
│помещений │ │ │ │ │ │ │ │
│и аренду │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на рекламу │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Другие статьи │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Общие расходы │ │ │ │ │ │ │ │
└───────────────┴───────┴────────┴────────┴─────────┴────────┴──────────┴──────────┘

9. Сравнительный анализ с показателями конкурентов. Для анализа предлагается использовать соотношение расходов на персонал и прибыли.
10. Корректировка бюджета расходов на персонал.
Калькуляция расходов на персонал
В процессе исполнения функций по управлению персоналом калькулируются следующие расходы на персонал, представленные в табл. 2.
Таблица 2. Калькуляция расходов по функциям кадровой службы
N Кадровая функция % от прямых
расходов
на персонал
1. Определение потребности в кадрах: затраты на функцию
зависят от количества сотрудников, осуществляющих эту
функцию, качество выполнения функции 2
2. Привлечение персонала: затраты на кадровую рекламу в СМИ
(газеты "Из рук в руки", "Работа для Вас"),
рекрутинговые агентства, расходы на процедуру отбора
кадров (психологические тесты, собеседования), расходы
на транспорт (поездки, переезды), расходы на проведение
мероприятий по повышению заинтересованности кадров.
Общая стоимость затрат на наем персонала зависит
от числа и квалификации привлекаемых лиц, осуществляющих
данную функцию. При этом необходимо учитывать статистику
движения кадров (динамику, сальдо движения) 8
3. Развитие кадров (затраты на переобучение, повышение
квалификации, затраты на ротацию кадров):
- расходы вне предприятия (оплачиваемые курсы, услуги
школы менеджеров "Арсенал", транспортные расходы)
- расходы на внутрифирменные мероприятия (гонорары
и оплата труда для референтов)
- расходы на развитие учебной базы
- расходы на учебный материал
- расходы на спецпрограммы ввода работника в строй
(тренировочные программы, расходы на производственное
обучение) 15
4. Использование и стимулирование производительности
персонала:
- оснащение рабочего места
- затраты на адаптацию кадров; затраты, вызванные
болезнью сотрудников, текучестью кадров
- расходы на вознаграждение за рационализаторские
предложения
- расходы на текучесть рабочей силы 20
5. Высвобождение кадров (outplacement):
- компенсационные выплаты
- удовлетворение прав на отпуск
- расходы на консультирование, связанное с потерей
рабочего места 5
6. Кадрово-информационное хозяйство:
- расходы на информацию
- внутреннее информирование (организация собраний,
внутрифирменная печать)
- информирование внешних служб 1
7. Прочие расходы 14
Итого 65
Расчет расходов на персонал по местам возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах на персонал, которая отражает количественно распределение затрат по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых затрат в различных структурных подразделениях.
Для удобства анализа расходов по местам возникновения предлагается формуляр, представленный в табл. 2, где отражаются статьи затрат, возникающих в подразделении. Каждый отдел заполняет свою форму.
Одним из средств управления затратами на персонал является сравнительный анализ, позволяющий сопоставить показатели по данному предприятию с показателями конкурентов (табл. 3).
Таблица 3. Показатели, используемые при планировании расходов на персонал
Показатель Формула расчета
1. Показатели
для сравнительного
анализа с конкурентами Затраты на персонал/Объем продаж
Затраты на персонал/Прибыль
Затраты на персонал/Производственные расходы
Основные расходы на заработную плату/
Дополнительные расходы на заработную плату
2. Квоты
2.1. Квоты различных
категорий персонала Численность данной категории/Общее число
работников
2.2. Потребность
в замене Средняя численность работников/Средний стаж
работы на предприятии
2.3. Квота замены (Потребность в замене/Средняя численность
работников) x 100
3. Статистика движения кадров
3.1. Коэффициент
интенсивности оборота
по приему Число принятых/Средняя численность работников
3.2. Коэффициент
оборота по выбытию
(коэффициент текучести) Число уволенных/Средняя численность работников
3.3. Коэффициент
замещения (Число принятых - Число уволенных)/Средняя
численность работников
3.4. Коэффициент
постоянства кадров Численность постоянных сотрудников/Численность
на конец периода
4. Статистика рабочего времени
4.1. Фактически отработанное рабочее
время Плановое рабочее время - невыходы на работу +
сверхурочное время
4.2. Коэффициент
эффективности использования времени Реальное рабочее время/Плановое рабочее время
100
5. Структура общих расходов на кадры
5.1. Доля основной
заработной платы Оплата труда/Общие расходы на персонал
5.2. Доля побочных
расходов Побочные расходы/Общие расходы на персонал
5.3. Доля обязательных
выплат по закону Расходы на персонал по законам и коллективным
договорам/Общие расходы на персонал
5.4. Доля добровольных
выплат Добровольные выплаты/Общие расходы на персонал
6. Отношение расходов
на персонал к данным
по производительности
труда Расходы на персонал/Оборот
Расходы на персонал/Объем производства
Расходы на персонал/Общая производительность
Расходы на персонал/Отработанное время в часах

Такими показателями могут быть:
- соотношение расходов на персонал и объема продаж;
- соотношение расходов на персонал и прибыли;
- соотношение расходов на персонал и производственных расходов;
- соотношение основных и дополнительных расходов на заработную плату.
Такие показатели позволяют сделать выводы о продуктивности предприятия в целом и об отдельных факторах, влияющих на конкурентоспособность. Необходимость принимать меры в отношении расходов на персонал существует всегда, когда становится известно, что другие предприятия работают более рентабельно.
В конечном итоге результатом от снижения расходов на персонал должно быть повышение эффективности производства. Элементы кадровой статистики используются при расчете показателей по составу коллектива. Рассчитываются:
1. Квоты:

4) Графическая возрастная структура.
2. Статистика движения кадров (количество и динамика приходов и уходов, сальдо движения).
3. Текучесть рабочей силы (на нормативном уровне текучесть должна быть 7 - 8%).
4. Статистика рабочего времени (фактически отработанное рабочее время = плановое рабочее время - невыходы на работу + сверхурочное время).
Рассчитывается коэффициент эффективности использования времени:
A = реальное рабочее время/плановое раб. время x 100.
5. Статистика вознаграждений за труд.
Структура общих расходов на персонал:
1) Доля осн. 3П = оплата труда/общие расходы на персонал;
2) Доля переменной части оплаты труда = переменная часть ОТ/общие расходы на персонал;
3) Доля обязательных выплат по закону = расходы на персонал по законам и колдоговорам/общие расходы на персонал;
4) Доля добровольных выплат = добровольные выплаты/общие расходы на персонал.
6. Структура расходов для различных групп работников, различных подразделений.
Отношение расходов на персонал к данным по производительности труда:
Расходы на персонал/оборот;
Расходы на персонал/объем производства;
Расходы на персонал/общая производительность;
Расходы на персонал/отработанное время в часах.

Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат.

Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

– влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Планирование как признак культуры менеджмента

«Планирование – один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Работая в рекрутинговом агентстве и обсуждая с компаниями заказы на подбор персонала, я всегда спрашиваю, когда требуемый работник должен приступить к работе. И нередко получаю ответ: «Вчера!» Интересно, что в российских компаниях такое встречается гораздо чаще, чем в западных. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Один мой коллега как-то сказал: «Если бы для оценки менеджера по персоналу мне было дозволено задать ему только один вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы». Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании».

Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополис»