Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.
Ловушки традиционной схемы
Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.
Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.
А вот минусов заметно больше.
Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме - продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.
Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.
Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это - неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта - хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка - сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.
Но самое важное - не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.
Учитываем показатели эффективности
Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника - более сложные, чем процент от суммы контракта.
Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.
Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых - и этот перекос нужно исправлять.
Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.
Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение - и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.
Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.
У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» - это коэффициент за новых клиентов, «С» - средний чек по компании, а «К2» - коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.
Преимущества такого подхода очевидны:
работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;
система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;
система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;
вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.
Есть и риски.
Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов - продавцов-лидеров.
Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.
Еще один минус - как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM , вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» - например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом - а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?
И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.
7 шагов: как разработать матрицу целей
Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования - верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах - и результат вас не порадует.
Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:
Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).
Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.
Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.
Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие - менее: по 25%.
Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.
Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя - 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя - 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой - он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.
Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников - возможно, вы просто ошиблись в расчетах.
Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.
У вас все может быть иначе
В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика - все это влияет на выбор параметров и способов расчета.
Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% - за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» - ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.
Объясняйте!
И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.
Премия за перевыполнение плана продаж
Скажем, что менеджер получает оклад +7% с прибыли при выполнении плана продаж до 1,000,000 рублей включительно. А что, если менеджер продал на 1,500,000, то есть, перевыполнил план продаж?
Перевыполнение плана продаж – дело хорошее, его нужно поощрять. Как? Прогрессивно увеличивающимся процентом.
При продаже до 1,000,000 рублей, менеджер получает 7% с прибыли, при продаже от 1,000,001 рубля до 1,500,000 рублей, менеджер получает 10% с прибыли, а при продаже от 1,500,000 до 2,000,000 рублей, менеджер получает 14% с прибыли.
Таким образом, продавая на 2,000,000 рублей, менеджер получает в 4 раза большую коммиссию, чем, продавая на 1,000,000 рублей, так как процент также удваивается.
К тому же, учитывая фактор неопределяемой необозреваемости будущего (k), сумма продаж не является лишь функцией приложенных менеджером усилий. Например, если человек может сделать 100 отжиманий за день, то разумно поставить план 100 отжиманий на следующий день – здесь будущее полностью обозреваемо. В продажах – несколько по-другому, поэтому нельзя ставить определенный план, например, 1,000,000 рублей и наказывать за его перевыполнение. Планы, поставленные с чрезвычайной точностью невыполнимы из-за присутствия фактора k в процессе продаж.
Премия отделу
Для того, чтобы менеджеры работали как команда, помогали друг другу, делились секретами работы с клиентом и вместе шли к выполнению плана продаж, необходимо придумать за это определенное поощрение. Например, если в отделе 5 человек и план продаж каждого на месяц составляет 1,000,000 рублей, то при выполнении отделом плана продаж в 5,000,000 рублей, каждый из сотрудников может получить бонусный 1% с прибыли. Таким образом, каждый из них получает не 7%, а 8% с прибыли с собственных продаж.
Примечание:
В Semin Group, при создании системы компенсации для наших менеджеров, мы 17 раз вносили в нее коррективы и переделывали. Все очень относительно – какую бы систему компенсации мы бы не приняли, все равно можно сместить восприятие и привести аргументы на замену данной системы. А потом повернуть обратно и вернуться к прежней. Так, система компенсации переделывается каждый раз, когда появляются новые аргументы для смещения восприятия. Кто-то из руководителей зашел в кабинет, покритиковал систему компенсации, в нее внесли изменения. Затем, зашел другой руководитель и убедил остальных отменить внесенные изменения. При создании системы компенсации, руководители опираются на информацию из нескольких источников: собственный опыт, опыт коллег из других индустрий, статьи экспертов, статьи «людей, претендующих на звание экспертов», субъективные мнения отдельных людей. Для создания оптимальной системы компенсации в разумные сроки, наилучшим решением будет обратиться к профессионалам.
В статье изложен материал, прочтение которого даст разработчику системы понимание целесообразности применения тех или иных инструментов стимулирования сотрудников применительно к менеджерам по продажам. Рекомендую также познакомиться с другими материалами на эту тему. Сначала хорошо изучите опыт других, желательно успешных, компаний. Надеюсь, что с помощью нашей статьи к Вам придёт “озарение” и станет понятно – как разработать систему мотивации сотрудников отдела продаж.
Следует обратить внимание, что все написанное в статье касается тех сотрудников, в чьих задачах и должностных обязанностях прописаны функции прямых продаж. То есть именно они являются “лицом компании” для потребителей её продукции. Для сотрудников логистики или отгрузок, или экономистов или маркетологов система мотивации должна быть разработана с учётом специфики их работы.
Задачи, которые можно решить с помощью правильной мотивации
Когда вы будете измерять степень достижения этих целей и задач, станет понятной эффективность системы мотивации. Если показатели пойдут “в плюс” и результаты продаж будут улучшаться, может сработать принцип “у победы много отцов”. Могут найтись такие сотрудники, которые скажут, что продажи улучшились не по причине новой системы мотивации, а из-за их каких-то особых усилий или “ноу-хау”. Сложно будет определить истину. Но уверенным можно быть только в том, что если продажи будут ухудшаться – виноватой будет мотивация продавцов, система премирования.
Давайте попробуем придумать задачи системы мотивации для отделов продаж. Конечно же, они будут производными от того, какую стратегию маркетинга сейчас применяет компания. Достаточно упрощенно можно выделить несколько вариантов:
- проникновение на рынок, когда необходимо рекламировать и продвигать свой товар на уже существующем рынке;
- развитие рынков, когда компания осваивает новые рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает существующий товар;
- развитие товара, которое предусматривает разработку и совершенствование своих товаров для увеличения реализации существующим потребителям и на старых рынках;
- диверсификация товаров и рынков для разных сегментов потребителей.
Все перечисленные выше задачи достаточно легко измерить. Они хорошо подходят для разработки системы мотивации отделов продаж или отдельных сотрудников.
Структура дохода сотрудников
Для грамотной разработки системы мотивации продавцов в первую очередь необходимо определится со структурой их дохода (компенсационного пакета). По требованиям трудового законодательства полностью отказаться от постоянной части заработной платы невозможно. Поэтому ключевым вопросом будет определение правильного соотношения постоянной и переменной части.
Для собственника бизнеса оптимальным выглядит вариант, когда сотруднику выплачивается минимально возможный размер заработной платы в виде оклада. А весь остальной доход в виде премии зависит от количества и качества продаж.
В то же время, такие схемы выплат не выглядят привлекательными для сотрудников. Ведь результат продаж во многом зависит от командной работы, а не только таланта продавца. И при плохой организации система продаж “крадёт” доход сотрудника. Даже если “гений продаж” сумеет хорошо прорекламировать образцы товаров, договориться о цене и завершить сделку, проблемы качества или логистики могут дать крайне отрицательный эффект для всего бизнеса.
Другая крайность – выплачивать фиксированную заработную плату продавцам независимо от результатов продаж. Казалось бы, сотрудники должны быть довольны, но это не так. Именно они будут сопоставлять свой уровень дохода с затраченными усилиями. И если при небольших усилиях они будут получать такую же зарплату, как и при “авральном” режиме работы, несложно догадаться – количество продаж будет стремиться к минимально допустимому уровню.
Вполне разумной выглядит система мотивации сетевых компаний. Она выстроена таким образом, что имеющие лучший результат менеджеры продаж имеют лучший процент от сделки. Также лидерам продаж предусмотрены проценты от сделок их подопечных, чтобы стимулировать передачу опыта от более опытных продавцов к новичкам. Образец такой системы можно найти у сотрудников компаний (обычно в виде буклета) и использовать как пример для разработки своей системы.
Рекомендация такая, чтобы соотношение постоянной и переменной части было примерно одинаковым. Тогда будет соблюдаться баланс между интересами работодателя и сотрудника. При этом важным становится вопрос наличия в компании системы измерения показателей и оценки персонала по результатам этих измерений. Непродуктивно и расточительно для бизнеса держать в штате сотрудников отдела продаж с результатами ниже среднего значения.
Как часто стимулировать продавцов
Немаловажно определить периодичность системы мотивации. Вариантов не так много:
- календарные выплаты (ежемесячно, ежеквартально и др.)
- выплаты по факту продаж
Выплаты по факту продаж более сложные к реализации, но и более эффективные с точки зрения мотивации. Закрыл сделку – получил деньги. Формируется хорошая положительная связь между результатом и вознаграждением.
Календарные выплаты более консервативны, но и более удобны. Например, сложно выплачивать премию по факту продаж, если таких продаж было 30 штук в месяц, или в час.
Индивидуальный подход – миф или необходимость
Теперь несколько слов о субъектах мотивации, о людях. Менеджеров по продажам можно условно разделить на три категории. Первая из них – это “рабочие лошадки”. Вторая категория – “звездочки”. И третья категория продавцов – случайные люди, “балласт”.
Разные люди, разные внутренние мотивы. которые привели их на работу в Вашу компанию. Если будете всех “вгонять” в одну систему мотивации – будут выживать только те, кому система мотивации будет подходить “по духу”. Остальные будут работать непродуктивно, зарабатывать мало. Хорошо, если им это надоест и такие люди уволятся. Но чаще бывает по другому. Сотрудники уходят в режим ожидания и стараются просто “пересидеть” эту ситуацию. Делают работу по минимуму, изображают бурную деятельность и так далее.
Поэтому для выстраивания системы мотивации стоит очень хорошо подумать о формате взаимодействия с группами сотрудников отдела продаж. То есть можно рассмотреть такой вариант, что новички в продажах или стабильно “средние” сотрудники работают в штате компании по трудовому договору. А вот “звездочкам” может предлагаться партнерство или создание нового отдела (филиала) под его руководством. Введение должности директора по продажам – тоже неплохой вариант для такого случая.
Большинство компаний неохотно рассматривают такие варианты, стараясь обезопасить свой бизнес. Опасаются потери важных клиентов, утечки конфиденциальной информации. Иногда не готовы “раздувать” штат службы продаж. Решать в любом случае собственникам бизнеса или топ-менеджменту. Практика показывает, что традиционная система продаж вполне эффективна и позволяет держаться в бизнесе. Но переход на качественно другой уровень продаж при такой системе не происходит. Мотивация менеджеров по продажам в этом случае выходит на первый план.
Варианты схем премирования
Мотивация отдела продаж может выстраиваться следующими способами:
- Процент от выручки
- Премирование за выполнение показателей
- Сочетание первых двух вариантов
Первый вариант, процент от выручки может быть приемлемым при реализации стратегий развития рынков для существующего товара или развития товара для существующих рынков. Не подходит в условиях, когда нужно “заходить” на рынок, так как поначалу продажи будут небольшими, а усилий приложить нужно не меньше, чем при больших продажах. Такую систему достаточно сложно применять там, где факты продаж происходят достаточно редко (по крайней мере, реже, чем раз в месяц).
Премирование за выполнение показателей лучше применять там, где есть хорошо регламентированная система продаж. Все продавцы знакомы с “воронкой продаж”. Так вот систему мотивации можно привязать к выполнению сотрудником всех необходимых действий и шагов по коммуникациям с клиентами (звонки, встречи, презентации и пр.). При этом мы должны понимать, что выполнение этих показателей гарантированно приводит к продажам.
Вариантом премирования за выполнение показателей является премирование за выполнение плана продаж. Расчетным или статистическим способом каждому продавцу устанавливается план продаж, в зависимости от процента выполнения которого и начисляется премия.
Примеры показателей
Чаще всего применяется смешанная система мотивации. Часть переменного дохода привязана к размеру продаж (через процент), а часть – к выполнению других показателей. Процент от продаж определить достаточно просто: необходимо принять решение, какую часть выручки от реализации компания готова отдавать менеджеру по продажам в виде зарплаты.
Например, если за месяц было продано продукции на 1 500 000 рублей, то при установленном проценте от продаж 1% в заработную плату продавцу начисляется 15 000 рублей в виде премии.
В таблице ниже перечислены показатели, которые можно применить для премирования не только сотрудников отделов, но и руководителей отделов продаж.
В целом, все эти показатели могут быть встроены в систему расчёта премии продажников, главное правильно распределить вес каждого из них в общей сумме премии.
Небольшая ремарка: сознательно не указываем как показатель “процент от прибыли”. Такой показатель, по нашему мнению, не приемлем для наёмных сотрудников по ряду причин.
Не только деньги мотивируют
Мотивация менеджеров по продажам зависит не только от размера денежных выплат, нельзя об этом забывать. В статье мы рассказали об одной стороне системы мотивации, но нельзя упускать и аспекты нематериальной мотивации сотрудников . Ведь если компания нацелена на долгосрочную и эффективную работу – нужна команда единомышленников, а не группа подчиненных сотрудников в отделе продаж.
- номинирование на лучшего сотрудника или переходящий кубок “За лучшие продажи”
- корпоративные мероприятия по итогам крупных сделок (или перевыполнения плана)
- награждение ценным призом за лучший результат и т.д.
При выборе способов нематериального стимулирования продавцов руководителю отдела продаж не лишним будет проявить фантазию. Очень хорошо будет, если к разработке таких нематериальных стимулов будут привлечены сами сотрудники. Именно они могут предложить самые лучшие идеи.
В представленном материале сделана попытка дать общие рекомендации, как выстраивается мотивация менеджеров по продажам. Конечно, не существует универсальных рецептов. Всегда нужно учитывать разницу в номенклатуре, системе продаж и многих других факторах, характеризующих работу сотрудников. Но общие принципы остаются неизменными. Зависимость размера вознаграждения от результата продаж – главный их них.
Денежное вознаграждение всех сотрудников компании должно складываться из двух частей — постоянной и переменной (премии), зависящей от показателей производительности. При определении размера премии обязательно учитывается выполнение плана продаж, при этом выделяются диапазоны — верхний, нижний и средний. Такая система позволяет работникам стратегически развивать свой потенциал в работе с клиентами. Однократное невыполнение плана для них не катастрофа, а сигнал, что в следующем месяце необходимо подтянуться и улучшить свои показатели.
Минимальный план продаж для компании рассчитывается на основе постоянных показателей с учетом общей ситуации на рынке. В период кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, в период роста рынка — максимальный оборот компании за месяц (конечно, он не должен быть ниже, чем «кризисный» вариант).
К выполнению плана продаж привязывается премирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, например бухгалтеров. Премия менеджеров по продажам чаще всего рассчитывается как процент от валовой прибыли в рублях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера можно ввести такой показатель, как объем обработанной бухгалтерской документации. Так как все сотрудники делятся на две категории — влияющие и не влияющие на финансовые показатели, — их производительность в зависимости от этого должна измеряться либо в деньгах, либо в натуральных единицах.
Схема вознаграждения может быть описана в едином полном документе, доступном для всех сотрудников, или в отдельных документах по подразделениям. Существенно, чтобы каждый мог рассчитать свой доход и понимал, как этот доход рассчитывается. Какую еще информацию стоит показывать, а какую нет, зависит от обстоятельств. То, что поможет развитию духа здорового соревнования, обязательно нужно довести до всеобщего сведения; о том, что может создать напряженность, лучше сообщать только ограниченному кругу лиц и индивидуально (которых это непосредственно касается).
При определении постоянной части вознаграждения для сотрудников отдела продаж я рекомендую ориентироваться на следующие соотношения:
- В период стабильности и роста рынка зарплата должна составлять в среднем 50% совокупного дохода сотрудника в месяц и начисляться при условии соблюдения им трудовой дисциплины и выполнения норм, определенных стандартом (например, 25 звонков новым клиентам или 30 звонков постоянным клиентам).
- В период финансовой нестабильности постоянная часть уменьшается до 30%, а переменная, соответственно, увеличивается до 70% и должна составлять больший процент от общей суммы сделок, чем в первом варианте.
- В настоящий момент предлагаю середину — зарплата выплачивается в соотвествии с выполненным личным планом продаж, то есть чем больше продал, тем больше получил и процентов, и окладной части.
Пример по компании, которая строит систему продаж на постоянных клиентах:
|
должность |
Бонус за стандарты |
План в месяц |
||
|
Старший менеджер | ||||
|
Менеджер | ||||
|
Руководитель отдела продаж | ||||
|
Администратор офиса |
Условия:
Переход на более высоку категорию может осуществляться при выполнении плана в месяц.
Если сотрудник не выполняет личный план продаж, то он переводится на предыдущий уровень.
Стандарты компании:
1. Выполнения нормативов дня (на испытательный срок в период формирования клиентской базы 120 звонков или 5 встреч в офисе или на выезде)
2. Выполнение минимального плана продаж
3. Дисциплина, деловой дресс код
Многие компании хотят вернуться к схеме 1990-х годов, когда менеджеры по продажам получали только процент. Конечно, это выгоднее для предприятия с точки зрения оплаты труда, но не стоит забывать, что люди хотят стабильности, а смена персонала — это всегда потеря времени.
Важно отразить в схеме вознаграждения ваше отношение к сотрудникам — любите вы их или нет, довольны ими или недовольны. Это отношение прямо отражается на их желании хорошо работать и, соответственно, на результате. При необходимости наши специалисты разрабатывают для компаний психологические стандарты, которые помогают сплачивать коллектив, направлять действия работников, улучшать профессиональные и человеческие качества, в целом изменяют взгляд руководителей на подчиненных. Если нас не устраивают наши сотрудники, мы должны менять не их (если это не алкоголики, не наркоманы и не воры), а свое отношение к ним. Наши сотрудники — зеркало наших собственных недостатков как управленцев, и нашего развития в области управлениями людьми. Лишь у немногих есть от природы талант управлять людьми, и этому мастерству нужно постоянно учиться. Управление бывает трех видов: командно-административное, социально-психологическое и экономическог. Этими тремя рычагами надо и пользоваться. При чем экономические рычаги сочетаются с двумя другими, а вот социально-психолигический рычаг никогда не может использоваться с командным. Искусство управления — это воздействия на психику и задача управленца. Чтобы после такого влияния руководителя хотелось бежать и горы свернуть. Лучше давить на совесть. Правильно построенная схема вознаграждения напрямую связывает фактическую заработную плату сотрудников отдела продаж с достижением целей компании и, тем самым, делает сотрудников и компанию союзниками. Менеджер, заинтересованный в результатах своего труда, проявляет инициативу и берет на себя ответственность, действуя в интересах компании. Он знает, по каким показателям оценивается его работа и выполняет ли он план. Уровень доходов сотрудника определяется результатами его собственных усилий и достигает максимума при полном выполнении задач, поставленных компанией, поэтому сотруднику ясна перспектива собственного развития. А поскольку в большинстве случаев сумма вознаграждения зависит от прибыли компании либо от факторов, напрямую влияющих на эту прибыль, сдельная оплата фактически означает участие в прибылях.
При применении единой системы сдельной оплаты труда к какой-либо категории сотрудников (в данном случае — к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом не возникает конфликтов по поводу того, «кто больше получил», — все знают, что больше получает тот, кто добивается лучших результатов.
Сдельная оплата помогает совершенствовать планирование и прогнозирование финансовых показателей, развивать оперативный контроль (самоконтроль) результатов работы и другие элементы управления бизнесом. Сотрудники самостоятельно действуют в интересах компании, не нуждаясь на каждом шагу в указаниях руководителя.
Премии и бонусы
Приказ о премировании сотрудников отдела продаж издается каждый месяц, чтобы при изменении схемы начисления премий можно было внести в него необходимые изменения, не дожидаясь конца года. Понятно, что если производительность вас не устраивает, то вознаграждение — один из самых важных рычагов, с помощью которых можно повлиять на сотрудников, хотя когда схема работает эффективно, одна и та же форма приказа может служить без изменений долгое время.
Важный вопрос — от чего, т.е. от значения какого показателя должен рассчитываться процент. Этим показателем может быть объем продаж, оборот или упрощенная маржа. Если маржа различается для разных групп товаров (например, для товара, который компания закупает, наценка одна, а для того, который она производит самостоятельно — другая), то и процент от суммы сделки будет зависеть от того, какой товар продал коммерсант. Если же руководитель не хочет раскрывать систему наценок (на что у него есть полное право), он может использовать среднюю маржу по компании.
При планировании продаж по месяцам учитываются сезонные колебания спроса. Плановые показатели лучше разбить на при подгруппы: план-максимум, план-норма и план-минимум. За минимум берется тот план, который компания выполнила, за максимум — тот, который вы стремитесь выполнить, норма — среднее между ними.
У каждого сотрудника должен быть личный план продаж. При невыполнении этого плана к сумме комиссионных применяется понижающий коэффициент, зависящий от того, на сколько процентов выполнен план (см. таблицу 1).
Таблица 1. Пример схемы расчета понижающего коэффициента при невыполнении плана.
Например, если план выполнен на 73% и сумма комиссионных составила 23 000 рублей, ее следует умножить на понижающий коэффициент 0,9: 23 000×0,9 = 20 700. Соответственно, при перевыполнении плана может использоваться повышающий коэффициент (см. таблицу 2).
Таблица 2. Пример схемы расчета повышающего коэффициента при перевыполнении плана.
Еще более мощный инструмент — бонусы сотрудникам отдела за выполнение общего плана продаж. Здесь выплачивается уже фиксированная сумма, а не процент: например, отдел выполнил план — начальник получает дополнительно 10 000 рублей, а менеджеры — по 5 000. Бонус дается даже тем, у кого не выполнен личный план — требуется только, чтобы у менеджера в этом месяце были продажи (см. таблицу 3).
Таблица 3. Пример схемы расчета бонусов за выполнение плана.
Бонусы помогают добиться конкретных финансовых результатов от команды в целом. К примеру, если менеджер не выполняет в этом месяце план продаж, но уже видит, что в следующем месяце у него точно будет перевыполнение, он, скорее всего, не станет лезть вон из кожи, чтобы обязательно совершить сделку с таким-то клиентом еще до конца месяца. И совсем другое дело, когда от этого зависит общий план, а от этого плана — общая (и его собственная) премия. Начальнику отдела в дополнение к бонусам за выполнение плана начисляются бонусы за постоянство. Они платятся, если план выполняется два или более месяцев подряд.
Разработка системы сдельной оплаты
Система сдельной оплаты труда может разрабатываться для заданного подразделения или заданной категории сотрудников компании; возможна также разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий сотрудников (например для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).
На этапе подготовки системы сдельной оплаты необходимо:
- определить цели компании, стоящие перед подразделением/сотрудниками;
- определить (выявить) результаты деятельности подразделения/сотрудников, которые должны быть объективными, измеримыми, защищенными от фальсификации и соответствующими целям компании; при необходимости разработать и внедрить также систему оперативного контроля результатов;
- разработать и утвердить план достижения результатов для подразделения/сотрудников, определяющий сроки и качество достижения целей компании;
- принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для подразделения/сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником подразделения предполагаемый интервал доходов сотрудников;
- определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников;
- определить факторы, от которых зависит достижение результатов и целей компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников; при необходимости разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов;
- определить (выбрать) основную зависимость заработной платы, начисляемой сотрудникам, от результатов и/или факторов, а также от степени выполнения плана;
- выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда;
- разработать систему расчета заработной платы: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирования и/или штрафования;
- проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
- на соответствие результатов расчета заработной платы планируемому интервалу доходов сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении плана, при недовыполнении плана, при перевыполнении плана, при значительных (в 2-3 раза в ту или другую сторону) отклонениях от плана;
- на то, в какой степени сотрудники могут воздействовать на факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти факторы (в том числе ущемляя интересы сотрудников);
- на прозрачность схемы расчета для сотрудников: есть ли у них возможность самостоятельно рассчитывать собственную зарплату, отслеживать изменение своих будущих доходов?
- на сбалансированность интересов сотрудников и компании: не будет ли система оплаты косвенно подталкивать сотрудников к манкированию некоторыми служебными обязанностями (теми, выполнение которых не отражается прямо на их доходах)?
- на устойчивость к возможным злоупотреблениям со стороны сотрудников;
- на возможность соотнести ее с предыдущей системой оплаты;
- на степень, в которой она будет стимулировать профессиональный рост и личностное развитие сотрудников.
На этапе внедрения необходимо:
- согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с сотрудниками; внести в систему оплаты предложенные поправки и провести повторную проверку системы (см. выше);
- определить срок введения в действие новой системы оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо перед этим подготовить;
- проверить оперативный учет и процедуры контроля исходных данных, необходимых для расчета заработной платы;
- провести собрание с сотрудниками, на котором объявить о введении новой системы оплаты, представить ее сотрудникам, объяснить принципы расчета заработной платы, ответить на вопросы сотрудников; убедить сотрудников в превосходстве новой системы, провести внутренний PR;
- подготовить необходимые документы, включая приказ об изменении системы оплаты труда;
- ввести систему оплаты в эксплуатацию.
На этапе эксплуатации системы необходимо:
- постоянно поддерживать обратную связь с начальником подразделения и сотрудниками, выявляя сбои, неточности и узкие места в работе системы; рассматривать предложения по доработке и развитию системы, регулярно проводить ее проверку (см. выше);
- при необходимости оперативно корректировать систему (если возникнет такая ситуация, ее нужно обязательно обговорить с сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам; старайтесь не ущемить финансовые интересы сотрудников);
- не рассматривать систему оплаты как нечто неизменное, а непрерывно совершенствовать и развивать ее в соответствии с изменением и развитием целей компании.
Пример 1
Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. Почему? Система расчета заработной платы в обоих случаях одна и та же — продавцы получают определенный процент от валовой выручки (денег, полученных от продажи товара). Но ковровые покрытия дороже обоев, поэтому при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) выручка от нее в магазине ковровых покрытий выше.
В таблице 4 приводятся результаты работы магазина ковровых покрытий за месяц, в таблице 5 — результаты за тот же месяц для магазина обоев.
Таблица 4. Результаты работы магазина ковровых покрытий.
Таблица 5. Результаты работы магазина обоев.
Примечание: Цифры в обеих таблицах условные.
Все ясно: продавцы в магазине обоев работали лучше, чем в магазине ковровых покрытий (продаж у них больше, а оборот — почти эталонный), «не дотянули» до плановых показателей совсем чуть-чуть, но выручили они меньше, и премию им начислили ниже. Налицо несправедливость. Как же ее устранить? Для этого введем еще один показатель — общую результативность, которая в данном случае будет рассчитываться как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Для магазина ковровых покрытий общая результативность за рассматриваемый месяц составит 0,88 × 1,03 = 0,91 (91%), а для магазина обоев — 0,96 × 0,97 = 0,93 (93%).
Теперь перейдем непосредственно к заработной плате. Она будет состоять из двух частей — «базовой» (постоянной), которая устанавливается каждому продавцу независимо от выработки (но может зависеть от знаний, опыта и т.п), и «премиальной» (переменной).
«Но ведь это общеизвестно, — скажет читатель. — Оклад плюс премия». А вот и нет! Ведь мы еще не сказали, как будем рассчитывать премию. Мы рассчитаем ее не как процент от оборота, прибыли или валовой выручки, а как произведение базовой части на общую результативность.
Размер базовой части установим так, чтобы итоговая заработная плата (сумма базовой части и премии) при общей результативности 70% соответствовала среднерыночной. Тогда фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начнет получать, только если покажет более высокий результат.
Другими словами, у нас получится справедливая схема оплаты, при которой сотрудник адекватно вознаграждается за достижения и умеренно страдает в случае неудач. При таком подходе нам уже не потребуется определять «вклад сотрудника в общее дело», чтобы скомпенсировать явно недостаточный размер премии (рассчитанной как процент от прибыли, валовой выручки и т.п.). Что не менее важно, у сотрудников не будет повода для недовольства «несправедливым» распределением премий, и неприятные мысли перестанут отвлекать их от работы.
Расчет зарплаты в обоих магазинах по предложенной схеме приведен в таблице 6.
Таблица 6. Расчет зарплаты с использованием коэффициента общей результативности.
Такая схема и была применена. Теперь магазины «дружат семьями».
Пример 2
Иногда говорят: «Хорошо задавать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь агент, по сути дела, «сидит на проценте» и, как бы ни работал, «есть не просит». Имеет ли руководитель моральное право давить на агентов?»
Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза — с 15 до 30% (благо наценка позволяла). Результат получился отнюдь не блестящий. Агентов, конечно, собралось много, но высокий процент манит всех — и лучших, и средних, и худших. Поэтому доля хороших работников как была, так и осталась низкой.
«Ничего страшного, — рассуждал директор. — Зарплаты они не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента». Но в действительности это не так. Хотя агент не получает фиксированной зарплаты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, использует телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а если работает спустя рукава, то создает вокруг себя «расслабленную» атмосферу.
Избавиться от нерадивых агентов (или, что то же, заставить агентов работать лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы (см. таблицу 7). Если агент принес в компанию мало денег, процент оказывается низким, и ему нет смысла работать в этой фирме — конкуренты заплатили бы больше (например, 15% вместо 10%).
Таблица 7. Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности.
Посмотрим теперь, как рассчитать зарплату агента. Пусть согласно стандарту агент должен заключать в месяц минимум четыре сделки на сумму не менее $1000, а фактически заключил три сделки на общую сумму $1100. Тогда его результативность по обороту равняется $1100/$1000 = 110%, результативность по количеству сделок — 3/4 = 75%, общая результативность — 1,1 × 0,75 = 0,825 (83%). Находим по таблице вознаграждение: при результативности от 81-90% это 23% от оборота, т.е. агент должен получить $1100 × 0,23 = $253.
Распространенные ошибки
Подведем итог: какие же ошибки мешают менеджерам правильно выстроить систему вознаграждения?
1. Использование в качестве базы для начисления премии самых «понятных», но далеко не всегда самых подходящих финансовых показателей, таких как прибыль или оборот фирмы.
2. Ложная альтернатива: предположение, что базой может быть лишь какой-то один показатель: например, либо оборот, либо число продаж, но не то и другое вместе. В обоих наших примерах используется комбинированный показатель — общая результативность, — и именно благодаря этому мы получаем удовлетворительное решение. Так что учет двух показателей вполне возможен.
3. Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, «спозиционированных») эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как конкретно поощряется, а что — нет.
4. Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате становится практически невозможно установить эталон.
5. Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и мелких обид.
6. Попытки предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Коммунизм нельзя построить даже в «одной отдельно взятой фирме».
Моральное поощрение
Очень действенным способом морального поощрения лучших продавцов я считаю доску почета. Можно назвать ее как-нибудь иначе — например, «Забойщик месяца», «Лидер продаж», «Звезда месяца» и т.д., — лишь бы фантазии хватило. Важно, чтобы доска была и чтобы на ней вывешивались профессионально сделанные фотографии формата 18×24. В моей практике был случай, когда менеджеры соревновались друг с другом не за рубль, а за право красоваться на доске почета.
Чтобы поддержать дух соревнования, стоит также хвалить лучших менеджеров на планерках и совещаниях: объявлять, у кого самые высокие показатели (например, звонков, прихода заявок, отгрузок, встреч), ставить этих сотрудников в пример остальным. Другим тоже хочется публичности, и очень часто они, интуитивно стремясь к этому, начинают работать лучше.
Как стимулировать менеджера по продажам в бизнесе, где важны цена и скорость поставки?
Какой способ эффективен в секторе b2b?
Многие компании акцентируют внимание продавцов на привлечении новых клиентов. Однако новые заказчики не приносят такого дохода, какой при условии правильно выстроенного сотрудничества могут обеспечить постоянные. Чтобы эффективно стимулировать менеджера по работе с постоянными клиентами, определите, что нужно Вашему бизнесу – быстрый прием заявок или же рост средней суммы заказа и повышение качества работы. От этого зависит, какое решение Вам выбрать (см. также: Как случайных клиентов сделать постоянными).
Вариант первый. Компания продает продукцию массового спроса
В таком случае объемы продаж, как правило, задаются условиями контракта, поэтому от менеджера не требуется больших знаний и особых навыков. Ценятся высокая скорость обработки заказа и низкая стоимость поставки.
Оптимальная доля оклада в структуре вознаграждения – 50–70%. Оклад – не сумма, которую сотрудник получает автоматически, а рабочее средство его мотивации: растет результат – растет разряд – растет оклад.
Приведем пример . По результатам, которые менеджер показал за три месяца, выяснилось, что в среднем за месяц он обрабатывает не меньше 300 заявок, – тогда ему присвоили первый разряд с окладом 600 долл. США. Сотруднику же, который обрабатывает в среднем 400 заявок в месяц, дали второй разряд с окладом 700 долл. США. Разница в окладе должна быть ощутимой – от 10 до 15%. Такая система напоминает сдельщину, но лишь на первый взгляд: фактически за обработку одной заявки менеджер первого разряда получает 2 долл. США, а менеджер второго – 1,75 долл. США. А значит, повышение разряда сотрудника означает не только рост его оклада, но и экономию для компании.
В компаниях, реализующих товары массового спроса, задача менеджеров по работе с постоянными клиентами – не пропустить входящий заказ, вовремя получить заявку, быстро и корректно обработать ее,
подготовить полный комплект документов и отправить его вместе с грузом покупателю. Поэтому премировать менеджеров стоит за соответствие их работы внутренним стандартам Вашей компании. Вот за что можно выписывать премии.
Соблюдение процедуры продажи, подтвержденное в ходе проверки методом «тайный покупатель».
Отсутствие пропущенных звонков (настроив офисную АТС, Вы сможете получать точные данные на этот счет).
Обзвон клиентов по дневным или недельным спискам (списки, составляемые CRM-системой, раздаются ею автоматически или рассылаются руководителем отдела). Результаты обзвона менеджер фиксирует в графах «Заказ» либо «Причина отказа» в CRM-системе или иной программе, которая используется на предприятии.
Отсутствие ошибок в оформлении счетов (а соответственно, и задержек оплаты, возникающих из-за этих ошибок).
Отсутствие замечаний со стороны непосредственного начальника. Замечание можно сделать, например, если сотрудник затянул беседу с заказчиком, был невежлив, предложил не все позиции, которые есть в ассортименте. Чтобы эти претензии не воспринимались как придирки, поручите руководителю отдела предварительно составить регламент общения менеджера с клиентом и утвердите этот документ.
Внесение предложений по оптимизации работы отдела. Суммы премиальных выплат лучше устанавливать в процентах оклада. Кроме того, есть смысл дополнительно стимулировать менеджеров, учитывая показатель качества работы – коэффициент эффективности. Таким коэффициентом может быть, например, процент выполнения плана по количеству заказанных позиций. Чтобы перевыполнить этот план, повысив тем самым показатель эффективности, сотрудник уже не станет просто принимать у клиентов заявки, а начнет действительно биться за каждую дополнительную строчку в заказе (см. табл. 1).
Таблица 1 . Составляющие премии и коэффициент эффективности менеджера второго разряда
|
Параметр |
Задача менеджера |
Критерий выплаты (несоответствие критерию ведет лишения премии) |
Значение |
|
Соблюдение процедуры продажи (подтверждается в ходе проверки методом «тайный покупатель» |
Следование стандартам общения с клиентами |
Замечаний нет |
20% оклада |
|
Отсутствие жалоб со стороны клиентов |
Жалоб нет |
Замечаний нет |
10% оклада |
|
Отстутствие замечаний со стороны руководителя отдела |
Замечаний нет |
Замечаний нет |
10% оклада |
|
Коэффициент эффективности сотрудника |
реализация за месяц 2300 товарных позиций) |
Выполнение плана минимум на 85% |
Значение соответствует проценту выполнения плана |
Размер премии можно опре делить по формуле:
премия = оклад х коэффициент эффективности х премиальный процент.
Рассмотрим порядок расчета премии. Допустим, за месяц менеджер получил от руководителя одно замечание. Таким образом, максимальную премию, равную 40% оклада, этому сотруднику не начислят – переменная часть зарплаты составит лишь 30% постоянной. Напомним, что менеджеру второго разряда положен оклад 700 долл. США, – значит, без учета коэффициента эффективности
специалист должен получить премию 210 долл. США. Осталось применить этот коэффициент, выяснив, насколько сотрудник справился с планом. Если совокупное число товарных позиций в принятых менеджером заказах равно 2100 при требуемых 2300, то он выполнил план на 91%. Следовательно, его премия составит 210 . 0,91 = 191 долл. США.
Как стимулировать заскучавших менеджеров
Особенность компаний, предлагающих продукцию массового спроса, – в том, что их менеджерам приходится изо дня в день выполнять типовые операции. Чтобы сотрудники не начинали лениться, рекомендуем внести в их работу элемент соревнования. Один из вариантов – устроить гонку с привязкой к круглой цифре («Кто в этом месяце первым наберет 1000 позиций?»). Призы можно предусмотреть как вполне символические (шоколадка, цветок), так и довольно солидные (сертификат на посещение спа-салона, билет на концерт). Помните: менеджеру по продажам очень важно работать в хорошем настроении, поэтому дать ему заряд положительных эмоций выгодно и Вам.
Вариант второй. Предприятие продает сложные продукты
Таких компаний немало в секторе b2b. Сотрудник отдела по работе с постоянными клиентами должен хорошо разбираться в продукте, знать особенности деятельности заказчиков и уметь выстраивать с ними долгосрочные отношения.
Как определить оптимальный оклад
Доля оклада в структуре дохода менеджера не должна превышать 30–40%. Чтобы оклад был более действенным средством мотивации, есть смысл поставить его величину в зависимость, например, от сложности клиентской базы. Сегментировать базу по этому признаку можно так: небольшая частная фирма, крупное производство, бюджетное предприятие и пр. Самым трудным заказчикам присваивается максимальная сложность (10 баллов), остальным – меньшая. Затем надо оценить клиентскую базу конкретного менеджера по совокупной сложности включенных в нее клиентов. После этого можно увязать оклады с показателем сложности базы (см. табл. 2). Уровень сложности, а вместе с ним и оклад, должен расти либо за счет увеличения числа заказчиков, либо за счет повышения сложности клиентов, уже присутствующих в базе.
Таблица 2. Как оклад менеджера по работе с постоянными заказчиками может зависеть от сложности клиентской базы
|
Сложность базы (суммарная оценка сложности всех включенных в нее клиентов), |
Оклад, долл. США |
| 1200 - 1500 | 300 |
| 1500 - 2000 | 400 |
| 2000 - 3000 | 500 |
Как определить переменную часть зарплаты
Величину премии можно поставить в зависимость от выполнения плана. Сначала требуется вычислить размер премиального фонда по формуле:
премиальный фонд = объем продаж х прогрессивный процент, увязанный с выполнением плана (см. табл. 3).
Таблица 3. Примеры значений прогрессивного процента в зависимости от выполнения плана продаж
|
Выполнение |
Значение прогрессивного процента |
Затем размер премии можно скорректировать в зависимости от достижения сотрудником определенных показателей. Из их набора надо выбрать наиболее актуальные для конкретного месяца и менеджера (пример – в табл. 4). Итоговая величина премии рассчитывается по формуле:
премия = премиальный фонд х сумма процентов, начисленных за достижение показателей.
Таблица 4. Показатели, за достижение которых начисляется премия
|
Показатель |
ввести бонусы за достижение целевых показателей (например, если за квартал поступило не больше двух жалоб от клиентов и никто из заказчиков не ушел, по итогам периода менеджеру выплачивается бонус – 20% квартального оклада). Рассмотрим порядок расчета переменной части зарплаты. Допустим, менеджер обслуживает клиентскую базу с коэффициентом сложности 1680. Следовательно, его оклад – 400 долл. США. Продав за месяц товара на сумму 86 тыс. долл. США, сотрудник выполнил план на 107%. Таким образом, премиальный фонд составил 86 000 Ч 1,3% = 1118 долл. США. Однако менеджер плохо продвигал рекомендованный ассортимент, и к выплате ему начислили только 70% премиального фонда (вычтя 30% из 100 за недостижение одного из показателей). В итоге переменная часть зарплаты оказалась равной 783 долл. США, а вся зарплата за месяц – 1183 долл. США. Как повысить эффективность отдела, обслуживающего постоянных клиентов 1. Анализируйте регулярность заказов для разных типов клиентов. Допустим, клиент определен. Допустим, клиент определенного типа обычно делает четыре заказа в месяц. Тогда через неделю с момента последней поставки менеджер отдела должен связаться с покупателем и либо принять новую заявку, либо выяснить причину отказа (изменение ритма поставок, снижение потребности, уход к конкурентам, другое). 2. Упростите прием заказов. Нужно технически. Нужно технически обеспечить бесперебойность приема заявок (за счет многоканального телефона или автоматизированной формы заказа через Интернет). 3. Выплачивайте премии менеджерам по продажам, нашедшим постоянных клиентов. Есть два варианта. Во-первых, можно исходить из плана продаж постоянным заказчикам – тогда премия менеджера начисляется по результатам его работы с новыми клиентами, а потом умножается на процент выполнения плана по постоянным. Во-вторых, если у отдела по работе с постоянными клиентами возникают затруднения (связанные, например, с изменением графика поставок, ассортимента и пр.), проблемного заказчика можно перепоручить менеджеру по активным продажам. Если продажи этому клиенту все равно упали, то менеджер не достигает своего KPI и не получает премии. |