Бюджет службы персонала пример. Сложности бюджетирования затрат на персонал

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.


1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

  • ​текучесть персонала;
  • ​удовлетворенность сотрудников трудом;
  • ​потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
  • ​эффективность действующей системы мотивации;
  • ​качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
  • ​особенности корпоративной культуры.

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.


2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.


3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.


4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

  • ​фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
  • социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
  • расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
  • подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
  • обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
  • оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
  • развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
  • ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
  • обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
  • подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
  • командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

Исследования в области управления человеческими ресурсами;
- работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
- создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.


5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

  • ​сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
  • руководители подразделений, филиалов;
  • ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

  • ​бюджет расходов на подбор персонала;
  • ​бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
  • ​бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
  • ​бюджет расходов на социальные программы;
  • ​бюджет расходов на корпоративные мероприятия.

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.


8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

  • ​оплата труда работающих сотрудников;
  • ​подбор новых сотрудников;
  • ​разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
  • ​обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
  • ​премии по результатам деятельности.

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

  • ​бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
  • ​консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Упрощение планирования

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

  • ​важность статей расходов;
  • ​целесообразность предлагаемого объема затрат.

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

При планировании годового HR- бюджета на обучение проблемы возникают у компаний, где отсутствует четкая система планирования затрат, связанных с обучением сотрудников, но отдельные обучающие мероприятия проводятся. Как в данной ситуации следует поступать специалисту HR-службы, ответственному за процесс обучения?

Из материала вы узнаете:

  • Как провести планирование HR-бюджета на обучение персонала;
  • В чем особенности планирования HR-бюджета на обучение руководителей.

В первую очередь следует разделить персонал на две категории – руководителей и специалистов. После проведенного с учетом нововведений анализа потребности в обучении этих категорий работников, можно приступать к составлению плана обучения.

Планирование HR-бюджета на обучение специалистов

Что касается HR-бюджета на подготовку специалистов, то выявление потребности в их обучении следует проводить по итоговым результатам анализа оценки их знаний и навыков.

Использовать такой подход к планированию затрат можно в организациях с действующей на регулярной основе системой оценки и обучения персонала.

Читайте по теме в электронном журнале

Заниматься составлением планов на обучение специалистов можно для начала и без оценки их знаний и навыков. Главное – определиться со значимостью этих работников для деятельности предприятия, выявить уровень их эффективности, а также вероятность негативных последствий некомпетентности.

Важно!

Сумма затрат на внешнее обучение складывается из стоимости услуг учебных заведений, расходов на командировки. Если процесс обучения проходит на рабочем месте, в качестве основного расхода выступает оплата труда наставника.

Особое внимание следует обратить на подготовку специалистов с высоким уровнем эффективности, работающих в тех структурных подразделениях, которые приносят компании основную прибыль. Целесообразно начинать обучение именно с этих специалистов, даже если их знания и навыки не подвергались оценке.

Определив работников, которых следует обучить в первую очередь, сотрудник HR-службы подбирает для них формы обучения с учетом его цели и количества выделенных средств. Затем составляются заявки на обучение, обобщаются пожелания руководителей подразделений, цели обучения соотносятся с планами организации на следующий год.

Расходы на обучение следует закладывать с учетом инфляции. Важно, чтобы обучение было оптимальным с точки зрения затрат и качества. Весьма желательно, чтобы с направляемыми на обучение работниками заключали ученический договор, согласно которому прошедший курсы переподготовки или повышения квалификации сотрудник будет обязан отработать вложенные в его обучение ресурсы. В ученическом договоре можно прописать, что в случае увольнения сотрудник должен возместить компании расходы по обучению, включая расходы на командировку. Применение такого подхода позволит компании избежать возможных финансовых потерь.

Планирование HR-бюджета на обучение руководителей

Теперь рассмотрим планирование HR-бюджета на обучение руководителей. Для менеджеров важным является повышение уровня управленческих компетенций. Как показывает сложившаяся в России практика, на должность руководителей назначаются, как правило, специалисты-профессионалы с большим опытом работы. Руководящий состав организации должен уметь планировать, выстраивать эффективные коммуникации, обладать навыками проектного управления, организации работы. В зависимости от потребностей организации выбираются формы и методы совершенствования руководителей.

Пример

Изменившийся подход к управлению активировал потребность в развитии у топ-менеджеров компании таких компетенций, как управление проектами, описание и оптимизация бизнес-процессов. Соответственно, приоритеты в обучении руководителей – именно эти навыки.

Для отдельных руководителей можно воспользоваться как индивидуальными программами обучения, к примеру, управление проектами, так и групповыми тренингами для развития навыков, необходимых для всех категорий руководителей (умение проводить презентации, вести деловые переговоры). Величина затрат на обучение в первом случае будет сходной с затратами для рядовых специалистов. Во втором лучше выбрать корпоративное обучение в виде семинара или тренинга, тогда основными статьями затрат будут расходы, связанные со стоимостью семинара (тренинга), и командировочные расходы преподавателя.

Индивидуальное обучение руководителей существенно увеличивает затраты. Значительно снизить величину расходов можно, пригласив тренера для проведения обучения в группе. Участвующие в таком тренинге руководители овладевают технологией подготовки управленческих решений, которые адаптированы к конкретным условиям организации.

Когда отобраны те сотрудники, обучение которых запланировано на следующий год, и для каждого определены оптимальная форма и место обучения, следует все затраты объединить в общий план и суммировать.

Важно!

Если оценка персонала отсутствует, то цель его обучения может быть определена неверно, а значит вполне возможно повторение прошлых ошибок. Чтобы этого избежать, в дальнейшей перспективе потребуется внедрить на предприятии качественную систему оценки и развития персонала, включающую описание основных требований к сотрудникам, их ключевые компетенции, разработку методов оценки и программу профессиональной подготовки кадров.

Вложенные файлы

  • Должностная инструкция вице-президента по управлению персоналом с учетом требований профстандарта (бланк).doc
  • Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (бланк).doc
  • Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (бланк).doc

Доступно только подписчикам

  • Должностная инструкция вице-президента по управлению персоналом с учетом требований профстандарта (образец).doc
  • Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (образец).doc
  • Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (образец).doc

П ридя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.

Бюджетный регламент компаний

Прежде всего, если вы оказались в ситуации, когда, придя в новую компанию, остались без бюджета расходов на работу с персоналом, необходимо уточнить у руководителя, насколько жестко составляется бюджет в организации, с какой периодичностью происходит корректировка и есть ли возможность добавить в него новые, необходимые для вашей работы статьи расходов.

Обычно существуют три варианта бюджетирования:

1. Бюджет планируется на год жестко, «до копейки». Все расходы подтверждены соответствующей прибылью, возможности дополнительных расходов без снижения других затрат или увеличения прибыли нет.

Если какой-то бюджет расходов на персонал в компании все-таки существует, то в такой ситуации придется его принять и работать с ним весь год. Если же бюджета на расходы не существует, то работать будет сложно. Поэтому, устраиваясь на новую работу, поинтересуйтесь на собеседовании, каков бюджет затрат на персонал и есть ли возможность включения в бюджет расходов, которые необходимы для осуществления ваших обязанностей.

Пример 1

Свернуть Показать

В небольшой строительной компании ООО «Ремдор34» после длительного отсутствия в период кризиса приняли на работу начальника отдела персонала. Обязанностей у начальника планировалось много: необходимо было наладить активный подбор и закрыть большое количество вакансий - как рабочих, так и инженерно-технического персонала, разработать систему мотивации, восстановить кадровое делопроизводство, которое во время кризиса было «запущено». Вскоре выяснилось, что ООО «Ремдор34» входит в крупный строительный холдинг, который предполагает жесткое бюджетирование, и возможности добавления дополнительных расходов со второго квартала текущего года нет. Начальника отдела персонала попросили до начала следующего года ограничиться бесплатными источниками подбора персонала, нематериальной мотивацией и поиском изменений законодательства в Интернете вместо подключения справочно-правовой системы. В результате новый руководитель не прошел испытательный срок, так как не справился ни с одной поставленной задачей.

2. Бюджет планируется на год, но есть возможность внести дополнительные статьи расходов в ограниченном диапазоне. Размер расходов по статьям затрат рассчитывают экономисты. В данной ситуации у вас есть возможность полноценно исполнять свои должностные обязанности, но, возможно, не в том объеме, в котором хотелось бы.

Пример 2

Свернуть Показать

В компании, оказывающей консалтинговые услуги, ООО «МБК Консалт», приняли на работу менеджера по персоналу, которому была поставлена задача возобновить активный набор персонала и социальный пакет. До этого вакансия существовала в течение полутора лет. Из запрашиваемых расходов на подбор - публикация вакансий на трех сайтах, размещение в пяти газетах и расходы на социальный пакет (добровольное медицинское страхование, оплата фитнеса и питания) - менеджеру по персоналу утвердили только оплату публикации вакансии на одном сайте и расходы на добровольное медицинское страхование.

Полученных результатов оказалось достаточно для осуществления поставленных перед новым сотрудником задач.

3. Бюджет планируется приблизительно, есть возможность включить необходимые расходы в том объеме, который вы попросите или докажете необходимость.

Пример 3

Свернуть Показать

В недавно появившейся на рынке IT-компании по разработке сайтов ООО «HTML» впервые открылась вакансия менеджера по персоналу, которому были поставлены задачи подбора, развития и мотивации персонала. Собственник компании утвердил все заявленные расходы на подбор, обучение и социальный пакет. Стратегия ООО «HTML» была направлена на захват рынка и значительные вложения в человеческий капитал, уменьшение текучести персонала и привлечение лучших специалистов.

Как видите, кроме особенностей регламентации процесса бюджетирования, размер и направление расходов на персонал зависит и от этапа развития компании.

Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании

Окунемся немного в общую теорию менеджмента. Любая компания проходит четыре этапа развития: формирование (зарождение), рост, стабилизацию и спад. Смена этапов сопровождается кризисами. В случае успешного преодоления кризиса организация переходит на следующий этап жизненного цикла (в конце четвертого - на первый этап следующего уровня). Если компания не справляется с кризисом, она «умирает» или распадается. На каждом этапе возможно также деление организации на части, создание «дочерних» предприятий, филиалов и т.д.

Существует несколько классификаций стратегий организаций в зависимости от этапа ее развития, ориентации на определенный объект, направление, процесс (например, максимизация прибыли, максимальное удовлетворение потребностей VIP-клиентов, ориентация на интересы работника, ведение бизнеса на определенной территории и другие).

Остановимся на классической классификации этапов жизненного цикла организации:

  1. Стадия формирования (зарождения). Это этап рождения и распространения новых идей. Для организации важно найти товар, который может заинтересовать потребителя. Кадровая политика организации на стадии формирования направлена на подбор и адаптацию персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. На данном этапе поощряется создание новых продуктов, инновации и эксперименты.
  2. Стадия роста. Организация растет, увеличивает объем продаж, численность персонала, количество подразделений, направлений деятельности. Кадровая политика направлена на планирование увеличения численности персонала, активный набор, стимулирование развития профессиональных компетенций уже работающих сотрудников, планирование карьеры и перемещений руководителей. Вторая задача этапа роста - вселить в сотрудников чувство оптимизма, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы, воспитать лояльность.
  3. Стадия стабилизации. Организации важно максимально укрепиться на рынке и стабилизировать свою деятельность. Целью компании на этапе стабилизации является постоянное снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования и регламентации процессов. Кадровая политика на данном этапе направлена на обучение, материальную и нематериальную мотивацию персонала, планирование карьеры всех сотрудников, развитие социальной сферы, управление талантами. Набор персонала направлен, как правило, только на замещение уволившихся и совсем не активен. Кадровый состав относительно стабилен. Цель компании на данном этапе - максимально полное использование способностей работников.
  4. Стадия спада. Данный этап характеризуется снижением эффективности деятельности компании ниже минимального порога рентабельности, потерей места на рынке и, вероятно, ликвидацией организации. Кадровая политика на этапе спада направлена на сокращение персонала. Из первоочередных мероприятий планируется оценка персонала, переобучение, высвобождение работников. Подбор новых сотрудников и адаптация не осуществляются. В зависимости от усилий организации стадия спада может перейти либо в первую стадию (возродиться) (тогда на стадии возрождения вновь будет актуальна кадровая политика стадии формирования), либо закончиться ликвидацией организации (тогда кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Организация может возродиться и начать заново цикл развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар и занять соответствующее место на рынке. Если компания возродится, то она снова будет переживать стадии формирования, роста, стабилизации и спада, смена которых будет также сопровождаться новыми кризисами.

По мнению консультантов по организационному развитию, самые консервативные иностранные компании, имеющие устойчивое положение на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для российских же современных компаний каждый этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Таким образом, кадровое планирование и бюджетирование должно учитывать стратегию управления персоналом организации, которая в свою очередь основывается на стратегии деятельности организации. Кроме того, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть приняты во внимание не только этап развития компании, экономические аспекты организации, но и интересы работников, продиктованные требованиями рынка (достойная оплата труда, безопасные условия и рабочие места, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Самостоятельное выстраивание кадровой политики в зависимости от этапа развития и стратегии организации - прерогатива HR-директора в том случае, если он является бизнес-партнером в компании, членом совета директоров, участвует в формировании политики и стратегии. Часто в российских компаниях директор по персоналу лишь реализует стратегические задачи, сформулированные руководителем организации или собственником бизнеса.

Доля затрат по элементу «оплата труда и социальные отчисления»

Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.

Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа, или категория, элементов затрат, как сырье и материалы, могут занимать до 50% от совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15-20% - фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15-25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.

Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.

На многих российских предприятиях, как показывает практика последних лет, наметилась отчетливая тенденция к изменению структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения социального пакета. В некоторых случаях в социально ориентированных компаниях доля расходов на социальный пакет составляет 15-20% всех затрат компании на персонал.

Бюджетирование затрат на персонал

Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.

Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).

Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория - заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.

В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.

В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных - и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.

В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.

Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.

Вторая категория - социальные расходы - планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.

Третья категория - обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

Четвертая категория - собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.

Продолжение Примера3

Пример бюджета расходов на персонал компании ООО «HTML» на 2012 г. Численность компании - 150 человек.

Свернуть Показать

Трудности бюджетирования расходов на персонал

Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их. Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-службами . В оте­чественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.

Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал . Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.

В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат . Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.

В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.

В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат . Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.

В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета . В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.

В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.


Почему бюджет на персонал часто рассчитан с ошибками, как преодолеть свойственную гуманитариям "нелюбовь к цифрам", каким образом апгрейдить HR-службу до уровня компетентности в экономических вопросах и получить решения, которые положительно скажутся на отчете о прибылях и убытках - рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, как вы считаете, почему часто HR-ы не готовы участвовать в процессе бюджетирования организации?

Потому что эйчары часто далеки от понимания бизнеса и бизнес-показателей и воспринимают свою работу автономно - как набор функций из учебника по управлению по персоналом: принять, обучить, мотивировать, уволить, пройти проверку Государственной инспекции труда и пр. Безусловно, эту кухню нужно знать на пять с плюсом. Но что бизнесу от этого? Бизнес любит конвертацию в деньги и экономию костов. Если откинуть все лозунги, компанию создают, чтобы зарабатывать, социальная функция вторична.

Давайте прямо - эйчары плохо разбираются в цифрах, лишь малая их часть отвечает за расчет заработной платы и принимает живое участие в формировании бюджета. Отсюда недоверие операционной функции эйчару в формированиии бюджета. При этом финансист, отвечающий за бюджетирование, может не разбираться во всех тонкостях планирования затрат на персонал (сезонность рынков труда, прогноз выплат за работу сверхурочно, изменения в законодательстве или технологии производства, которые повлекут за собой обучение и пр.). Итог - ошибочно составленный бюджет , его неисполнение и ежемесячный ответы на вопрос, почему мы отклоняемся от бюджета. Именно эйчар должен в данном случае нести ответственность за перерасход.

- В чем плюсы HR-бюджетирования? В чем недостатки?

Плюс в том, что эйчарский бюджет не сложный. О каких статьях мы говорим: фонд оплаты труда, включая индексацию зарплаты, рекрутмент (в том числе, региональный), обучение и развитие персонала, увольнения (высвобождения и оптимизации часто требуют денег), командировки, корпоративные мероприятия, социальные программы. Если вы ведете несколько юридических лиц, у вас будет несколько бюджетов. Недостаток может вытекать из отсутствия осведомленности о стратегических планах компании (на какие рынки заходим, какие направления закрываем, какие развиваем и усиливаем, выиграны ли тендеры по региональным запускам и пр.) и, соответственно, отсутствие отражения данной информации в бюджете.

Формируя бюджет, эйчар вовлекается в финансовое планирование, видит все цифры, что дает дополнительную аргументацию при отстаивании собственных решений. Дополнительной мерой "бизнес-апгрейда" вашей HR -службы может служить продуктивность (соотношение продаж к потраченным рабочим часам) в качестве KPI. Эйчар в данном случае заинтересован в разумном и грамотном планировании персонала и вынужден оперировать данными о продажах.

- В чем сложности введения системы HR-бюджетирования?

Сложностей введения нет, нужно методично интегрировать службу персонала в систему планирования финансовых потоков и информировать службу управления персоналом о планах компании.

Первое - найдите и наймите эйчара, понимающего свою функцию как часть процесса управления компанией , а не как набор технологий управления персоналом и компетентности в сфере трудового законодательства, эйчара, способного составить, защитить и гибко управлять бюджетом. Второе - обучите основам бюджетирования , можно не тратить деньги на специальные курсы, а обеспечить продуктивную интеграцию с финансовой службой. Третье - как минимум, не скрывайте от него стратегические планы компании (приглашайте на соответствующие операционные совещания, информируйте об утвержденных планах, планируемых тендерах и пр.), и отчетность о прибылях и убытках компании, эйчар должен понимать, где мы зарабатываем, какая структура затрат и какое место в ней занимают затраты на эйчар статьи. Исходя из полученной информации, эйчар уже самостоятельно рассчитает расходы на обучение, подбор, заработную плату и пр.

Вы хотите оформить сотрудникам дополнительное медицинское страхование или провести корпоратив в загородном клубе? А может быть мечтаете обучить персонал отдела продаж или сами хотите пойти подучиться? В чем проблема? Уверены, что руководство вас поддержит, но... при одном условии: расходы на эти мероприятия должны быть запланированы в вашем бюджете. А так как осень - самое время для составления планов на следующий год и, главное, определения необходимых для них расходов, мы и решили в этом номере предоставить слово тому, кто знает, как правильно.

Сейчас уже трудно представить себе управление компанией без консолидированного бюджета в целом и локального бюджета HR-службы в частности.

HR-бюджет - это финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период (год, квартал, месяц) расходов на персонал с распределением их по соответствующим статьям (укрупненным и детализированным). Он является основой планирования деятельности HR-службы компании.

Когда с работником можно заключить

Отсутствие у HR-службы своего бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура позволяют судить о том, является кадровая служба центром кадровой политики или нет. О том, кому и зачем нужен HR-бюджет, см. таблицу 1.

Как правило, работа с HR-бюджетом включает в себя пять этапов. Сроки каждого этапа зависят от масштабов и специфики деятельности компании, сложности ее организационной структуры и правил бюджетирования, установленных в локальном нормативном акте компании. Однако есть некоторые, так сказать, ключевые моменты. Так, работа по первому этапу - составление проекта HR-бюджета, как правило, ведется в сентябре - октябре. На рассмотрение, согласование и утверждение HR-бюджета отводятся ноябрь -декабрь. Работа по третьему - пятому этапам осуществляется в течение всего финансового года в сроки, установленные правилами бюджетирования компании.

Обычно в компаниях применяется один из двух принципов составления HR-бюджета.

Принцип 1. «Сверху вниз». При планировании HR-бюджета согласно этому принципу общая сумма расходов на персонал спускается руководителю HR-службы руководством компании или финансовым директором и ему нужно распределить выделенную сумму между статьями расходов на персонал. Кстати, многие руководители HR-отделов предпочитают получать фиксированную сумму бюджета, чем что-то доказывать, оперируя цифрами.

Принцип 2. «Снизу вверх». В этом случае HR-директор сам рассчитывает необходимый бюджет расходов на персонал и потом защищает его перед руководством и бюджетным комитетом компании.

Наша справка

В крупных и средних компаниях процесс бюджетирования строго регламентирован в соответствующем локальном нормативном акте - внутреннем Стандарте предприятия (система менеджмента качества), разработанном в соответствии с требованиями стандарта МС ISO 9001:2000. Он, как правило, раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы компании, а также единой политики формирования бюджетов подразделений. Названия такого Стандарта могут быть разными -Положение о бюджетном управлении компании, Правила бюджетирования компании и т. п. Экземпляр данного документа обязательно должен быть предоставлен в распоряжение HR-службы и внимательно изучен ее сотрудниками. Именно им нужно руководствоваться при составлении HR-бюджета на очередной финансовый год.

Таблица 1

Естественно, второй принцип - более продвинутый и предполагает более высокий уровень компетенции руководителя отдела управления персоналом.

Чтобы защитить бюджет HR-службы перед бюджетным комитетом или собственниками компании, необходимо будет обосновать следующее:
важность статьи расходов как таковой;
целесообразность предлагаемого объема расходов по каждой бюджетной статье;
эффективность запланированных инвестиций.

Для того, чтобы защитить бюджет и не растеряться в ситуации «будем урезать и экономить» для «оптимизации затрат и повышения EBITDA», HR-руководителю необходимо научиться разговаривать с руководством и финансовым директором на том языке, который им более всего понятен, - языке цифр (желательно в денежном измерении) и уметь аргументировать планируемые затраты на персонал. Как это делать? Рассмотрим далее.

А кто это должен делать?

Порядок составления HR-бюджета регламентирует локальный нормативный акт компании, например, Правила бюджетирования компании.

Независимо от того, есть такой документ в компании или нет, планирование HR-бюджета может происходить по двум вариантам.

Вариант 1. Централизованное планирование всех статей расходов на персонал непосредственно HR-службой. Этот вариант составления бюджета используют небольшие фирмы.

Вариант 2. Децентрализованное планирование HR-бюджета. В этом случае большинство расходных статей (обучение и повышение квалификации, подбор кадров, подписка на периодику, обеспечение мобильной связью и т. д.) формируют руководители линейных подразделений, а оставшиеся статьи - профильные подразделения (например, бюджет на корпоративные мероприятия и подарки готовит PR-служба, маркетинговая служба или рекламный отдел, а фонд оплаты труда планирует финансовая служба). Такой вариант планирования используют крупные компании, компании с территориально-разветвленной структурой и холдинговые группы.

При любом из вариантов финансовая служба компании должна курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета компании, а у вас всегда должна быть возможность обратиться туда за помощью или консультацией.

ПРИМЕР

К сожалению, HR-бюджет зачастую относится полностью к расходной части консолидированного бюджета компании. Соответственно, HR-служба является одним из центров затрат компании. Контролировать же затраты сейчас, как никогда, актуально, о чем постоянно напоминает руководство любой компании. Так что давайте попробуем планировать расходы на персонал максимально эффективно. А чтобы HR-бюджет не подвергся секвестированию на этапе согласования и утверждения, нужно экономически обосновать те или иные суммы расходов, закладываемые в него, а также документально подтвердить как заложенные, так и уже израсходованные суммы.

Приступая к планированию HR-бюджета, вам нужно:
проанализировать результаты работы HR-службы за прошедший год;
определить цели и задачи, которые ставятся перед компанией в целом и HR-службой в частности на следующий год, их приоритетность (или степень важности);
исходя из поставленных задач, разработать план работы и HR-бюджет на следующий год (табл. 2 ).

При такой форме планирования под каждое запланированное HR-мероприятие просчитываются необходимые затраты. Поэтому перевести такой план в бюджет не представляет особого труда.

Закладываемые в HR-бюджет расходы на персонал должны быть распределены по соответствующим статьям с нужной степенью детализации на основании соответствующих расчетов и планируемых мероприятий. Есть два способа такого распределения.

Способ 1. Распределение расходов по их видам (командировочные расходы, канцелярские расходы, расходы на подписку, расходы на оборудование, расходы на оплату труда и т. п.).

Способ 2. Распределение расходов по направлениям HR-деятельности (расходы на обучение и развитие персонала, расходы на поиск и подбор кадров, расходы на оценку и аттестацию кадров, расходы на мотивацию и т. п.).

В чем их отличия? Для большей наглядности давайте рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

Расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировочные расходы», а во втором - к статье «Расходы на обучение и развитие персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю HR-службы в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью - обучение работников, чем общую сумму затрат на все командировки (для подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т. д.).

Каждая компания, исходя из своей специфики, стратегии развития бизнеса и кадровой политики, должна выбирать оптимальный баланс и расставлять свои приоритеты в расходовании средств на персонал.

ПРИМЕР

Одним из HR-приоритетов ООО «Стандарт» является поддержание своего имиджа как работодателя и повышение своей привлекательности на рынке труда. В компании разработан Регламент взаимодействия с кандидатами, в соответствии с которым в офисе оборудована специальная комната ожидания для кандидатов, где установлены кофе-машина, кулер, видеомагнитофон для просмотра видеороликов про ООО «Стандарт», посетителям предлагаются специальные внутренние брошюры, в которых отражена история создания и развития компании.

В связи с этим в HR-бюджет были включены соответствующие статьи расходов.

Таблица 1

План работы отдела по управлению персоналом ООО «Импульс» на 2011 г. (фрагмент)

Таблица 2

(окончание)

ПРИМЕР

В целях привлечения персонала и сохранения кадровых ресурсов компания «Вираж» предусмотрела в HR-бюджете в качестве HR-приоритетов расходы на оплату полисов дополнительного медицинского страхования и оплату питания сотрудников.

ПРИМЕР

Лизинговая компания, возраст сотрудников которой не превышает 35 лет, при утверждении HR-бюджета включила в состав социального пакета (вместо дополнительного медицинского страхования) такую статью, как «Аренда спортзала», посчитав, что в поликлинику молодые сотрудники обращаются крайне редко.

Машиностроительный завод для своих работников, проработавших свыше 20 лет, запланировал в HR-бюджете такие статьи расходов, как «Компенсация 70% стоимости протезирования зубов», «100% компенсация стоимости внутриполостных операций».

Традиционно в HR-бюджет закладываются следующие укрупненные статьи расходов:
привлечение, отбор и наем персонала;
адаптация сотрудников;
формирование кадрового резерва;
оценка и аттестация персонала;
аттестация рабочих мест;
обучение и развитие;
социальный пакет;
подписка и литература;
кадровое делопроизводство;
корпоративные мероприятия;
условия работы и охрана труда и др.

Что же касается таких основных статей расходов на персонал, как «Заработная плата, включая налоги и страховые взносы», «Системы мотивации и вознаграждения», то в разных компаниях практикуется разный подход к HR-бюджетированию. Расходы самой HR-службы могут относиться как к бюджету службы персонала, так и к общекорпоративным/административным расходам в составе консолидированного бюджета компании. Обычно эта статья включает стоимость канцелярских товаров, питьевой воды (если она привозная) и кулера, подписку на газеты и журналы для HR-подразделения и пр. Как правило, сумма этих затрат постоянна из месяца в месяц.

Наличие статьи «Прочие расходы на функционирование HR-службы» (сюда, например, часто относят такие расходы, как участие в специализированных выставках по кадровому менеджменту, ярмарках вакансий и пр.) в HR-бюджете нежелательно, ее не любят члены бюджетного комитета компании. Если она все же окажется в HR-бюджете, ее размер не должен превышать 3% от совокупных затрат на персонал (а при наличии зафиксированных в документах регламентов и процедур больше и не понадобится).

Примерная структура HR-бюджета приведена в таблице 3. Но помните: в каждой компании своя структура, свои статьи расходов, свои правила бюджетирования. Поэтому данный пример HR-бюджета можно рассматривать только как отправную точку для ваших расчетов.

Так делать нельзя!

Есть ряд ошибок правил бюджетирования, которые чаще всего допускаются в процессе исполнения HR-бюджета.

Так нельзя! Суммы, не израсходованные по одной статье затрат, нельзя переводить на другую статью затрат, по которой возник дефицит финансирования. Суммы расходов, запланированные по каждой статье, должны быть, по возможности, максимально точными и реальными.

Так нельзя! Неизрасходованные суммы по соответствующей статье расходов с текущего месяца нельзя переносить на следующий месяц. Это связано с тем, что планирование доходов и, соответственно, расходов под них (с учетом имеющихся доходов) осуществляется только в рамках текущего сбалансированного периода (месяца).

Так нельзя! Нельзя закладывать в бюджет сумму по соответствующей статье расходов больше той, которая реально необходима, «на всякий случай». Это экономически неоправданно.

HR-бюджет не имеет стандартной (унифицированной) формы представления, он должен составляться в простой и понятной форме. Как правило, это таблица, сделанная в Excel. Если же в компании установлены правила бюджетирования, то в них есть и соответствующие бюджетные формы, которыми следует руководствоваться при планировании и исполнении HR-бюджета.

Согласовываем

Нужно ли согласовывать проект бюджета кадровой службы с другими подразделениями? Мы считаем, что да. Но окончательное решение в данном случае принимаете вы, с учетом выбранной вашей компанией политики по данному вопросу. Заметим одно, лишним такое согласование, точно не будет.

Идем защищать

HR-бюджет - это всегда документ, состоящий из нескольких страниц, в связи с этим рекомендуем представлять его на рассмотрение в следующем виде: первая страница - сжатая информация, содержащая наименование статей (укрупненно) и совокупную сумму расходов, далее - детализированная расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета и собственники компании обратятся в случае необходимости.

На «защиту» бюджета возьмите с собой все материалы, которыебыли использованы во время его составления. Это могут быть, например, и статистические данные прошлых бюджетных периодов, и план повышения квалификации, и ресурсный план на следующий год, и данные по ценам кадровых агентств, и прогнозы поповышению цен на услуги, и другие документы. Обязательно берите с собой все предварительные расчеты, потому что вас могут попросить раскрыть содержание той или иной статьи расходов и ваши попытки вспомнить исходные цифры не добавят вам баллов.

Во время защиты бюджета руководителю кадровой службы надо быть готовым к тому, что расходы по конкретной статье могут быть сокращены. Опытный руководитель может заранее прогнозировать вопросы собственников и членов бюджетного комитета относительно объема расходов на персонал: чаще всего это касается новых статей HR-бюджета и статей, затраты по которым значительно возрастают по сравнению с предыдущим периодом. Обоснования этому должны быть подготовлены заранее, и только в таком случае весь процесс обсуждения бюджета превратится для руководителя HR-службы из «головной боли» в один из рабочих моментов. Собственники компании и топ-менеджмент прекрасно понимают важность инвестиций в сотрудников компании, задача же HR-руководителя - грамотно рассчитать объем вложений, экономически обосновать, документально подтвердить каждую статью расходов.

Таблица 3

Структура HR-бюджета